Tomar decisiones en un mundo real

Decisiones lógicas-racionales
Las decisiones lógicas-racionales-matemáticas contemplan necesariamente sólo una parte de la realidad, simplificándola y reduciéndola a un número limitado de variables. Tampoco tienen en cuenta el comportamiento cambiante de estas variables en diferentes tiempos causados por las interacciones sucesivas con el entorno y con otras variables. Sirven sólo en el muy corto plazo pero pueden ser muy exactas y precisas.

Decisiones intuitivas
Por el contrario las decisiones intuitivas se basan en un conocimiento interno, alimentado de experiencias y paradigmas, e incorporan un número indefinido de variables, pero pueden considerar aspectos que fueron válidos en el pasado y ya no lo son en el futuro, lo que puede conducir a falsas creencias y sus nefastas consecuencias. Pueden ser útiles en el largo plazo aunque poco precisas.

Para acercarse al mundo real las decisiones deben basarse en la la ciencia de la complejidad(*) y la sistémica, uniendo ambas perspectivas, racional e intuitiva con énfasis en las interrelaciones.  Puesto que cualquier acción causará efectos que afectará en el futuro al conjunto del sistema al que pertenece, deberá tenerse en cuenta una perspectiva amplia y holística, sumando intuición (conocimiento interno) con conocimiento lógico-racional.

Decisiones complejas
Las decisiones que contemplan la complejidad están basadas en el método científico, tal como lo propuso W. Shewhart en el estudio de las decisiones de mejora, y tal como lo mejoró. W. Edwards Deming en su propuesta para la mejora de sistemas: él método PDSA, el que utilizan tanto los científicos como los niños en su fase de aprendizaje.

Hay que ver las cosas como un todo, la visión parcial es insuficiente.

(*) Complejidad no es sinónimo de complicado, es el estudio de las relaciones causas-efectos incorporando las sucesivas interacciones que se producen en el tiempo.

La Organización Fractal

«La Organización Fractal» no es un libro más sobre Management, es la culminación de una forma novedosa y creativa de pensar. Una evolución del pensamiento sistémico que más allá de exponer los errores del pensamiento tradicional, reduccionista y mecanicista propone una nueva forma muy innovadora de gestionar las empresas. Muy interesante para quienes quieren introducirse en la idea de complejidad.

En esta obra, la mejor forma de organizar la empresa es observando la Naturaleza, donde el ADN de un ser vivo se repite en los diferentes estamentos y partes de la organización, a pesar de sus diferentes funcionalidades. La jerarquía viene sustituida por este nuevo esquema en el que el propósito común, se convierte en el catalizador que une las diferentes partes de la organización.

El equipo se convierte en la parte y el todo de una organización, fundamentado en el liderazgo fractal y en la dirección por misión, dentro de una cultura organizativa que permita aflorar la creatividad y la colaboración.

Sin duda, «La Organización Fractal» escrita por Michel Henric-Coll es un libro al que el propio W. Edwards Deming hubiera gustado.

Personalmente lo recomiendo a todo directivo que desee que su organización tenga capacidad de adaptación a los nuevos retos..

Desigualdad y mal gobierno: causas de la crisis

Una visión sistémica

Las últimas estadísticas, pero sobretodo la realidad, muestran un claro empobrecimiento de la población con un incremento de la desigualdad: la clase media cada vez es más pobre, los pobres cada vez lo son más y los más ricos cada vez son más ricos. En el artículo «Libertad, desigualdad, fraternidad: la causa oculta de la crisis», de Antonio León, economista y antropólogo, nos argumenta con razón que la creciente desigualdad no está causada por la crisis, sino que ésta tiene su causa en la desigualdad. A su vez, siendo quienes manejan los grandes capitales aquellos que más se benefician de la crisis, poco interés van a tener en que ésta se solucione en beneficio de la mayoría. Paul Krugman y Joseph Stiglitz mantienen la misma opinión.

Un primer análisis nos muestra la estrecha relación que hay entre la bajada de la demanda, el desempleo y la bajada salarial, pues la disminución de empleo y nivel salarial producen una reducción del poder adquisitivo, especialmente en productos y servicios básicos y ello vuelve a hacer bajar la demanda, repitiéndose un ciclo negativo que se retroalimenta sin fin.

Hasta aquí no sabemos cómo se ha iniciado y si fue primero el huevo o la gallina.

En 2007 preocupados por el efecto Lehman  Brothers, donde muchos bancos habían arriesgado sus fondos, los gobernantes europeos quisieron asegurar la liquidez de los mismos y sobre todo garantizar el cobro futuro de los grandes bancos acreedores, especialmente alemanes, los cuales habían sacado pingües beneficios en los tiempos de bonanza prestando a otros bancos periféricos dinero a bajo interés. Los gobiernos, prestando más atención al «mercado» que al interés de sus ciudadanos optaron por apoyar los bancos con dinero público. La consecuencia de ello es que hoy una buena parte de nuestros impuestos en lugar de ser utilizados para dar servicios al ciudadano (salud, educación, … , ) e inversiones en infraestructuras, son incrementados y desviados para el pago de una deuda de dudosa legitimidad.

A su vez, al desviar este volumen de dinero de nuestros impuestos a subvencionar bancos y empresas ineficientes, queda menos dinero disponible para prestaciones públicas, con lo que a la vez que éstas se recortan, el ciudadano tiene que asumir nuevos pagos y ello también reduce su capacidad adquisitiva y en consecuencia es otro factor que hace bajar la demanda.

Pero hay otro factor que está interviniendo desde hace más tiempo. La acumulación de riqueza por unos pocos en detrimento de la mayoría también contribuye a reducir la capacidad adquisitiva en productos y servicios básicos. No es igual repartir 100 unidades monetarias entre 100 personas de ingresos medios o escasos, que seguramente los gastarán en adquirir productos básicos, que darlos a un millonario cuyos ingresos ya superan con creces las necesidades básicas. En este último caso no sólo no se genera demanda, este dinero puede incluso desviarse a un paraíso fiscal como Suiza. El enriquecimiento a través de la especulación y el falso «mercado» tiene éste y otros efectos.

Liderazgo creativo

La empresa más competitiva es la que consigue poner en valor la inteligencia, capacidades y ganas de aprender y de implicarse de su gente.

El liderazgo creativo logra mejorar nuestra eficiencia y capacidad pasando de la gestión de personas a un liderazgo que permite que aflore la inteligencia en beneficio de todos. Un liderazgo para la competitividad, para que los esfuerzos individuales se vean reforzados por los del conjunto y no al revés.

Responsabilidades del líder creativo:

• Promueve la satisfacción, moral y orgullo por el trabajo. Una organización eficiente es aquella en que todos desean implicarse porque se sienten satisfechos y realizados.

• Establece condiciones de entorno con transparencia, confianza y honestidad que permita aflorar la motivación intrínseca y las ganas de aprender y mejorar.

• Fomenta la participación y la colaboración en un entorno de creatividad e innovación. Un equipo tiene ganas de colaborar en la búsqueda conjunta de soluciones y mejores formas de trabajar cuando el éxito es de todos.

• Elimina el miedo al error y estimule la idea de que todo es mejorable y posible.

• Adecua las habilidades al trabajo con un formación y entrenamiento permanente.

• Asegure que el modelo de retribución y promoción no obstaculice la colaboración.

• Los éxitos son del equipo, el líder no los debe atribuir a sí mismo.

• No hay culpables ante los fracasos, si no búsqueda de soluciones de futuro.

• Asegure una comunicación recíproca, transparente y útil.

• Logra que todos los empleados se sienten partícipes de los propósitos comunes de la organización y entienden en qué forma participan en su consecución.

• Entiende  las perspectivas del conocimiento y las utiliza de forma conjunta e interrelacionada (sistémica y variación entre otras).

El sistema Deming de gestión organizativa

sesión de trabajO 16 de Enero de 2014
abierta a amigos y asociados de

Una sesión basada en las ideas de W. Edwards Deming, el hombre que impulsó la revolución industrial en el Japón, un cambio radical en la forma de pensar y entender las organizaciones.

Más información aquí:

Lugar:
Edificio EADA
C/ Aragón 204,  Barcelona

 

Sobre la importancia de la «presencia» en la empresa

Como reflexión adicional al artículo “MEDIOCRIDAD IX: Baja Productividad” de Daniel Sánchez Reina, sobre la importancia excesiva que se da a la presenciabilidad de los empleados. En el citado artículo se propone sustituir la valoración de las horas excesivas de presncia de los empleados (con lo que estoy de acuerdo), por un modelo de retribución flexible (con lo que no coincido).

Nuestros profesionales ni trabajan menos, ni son menos innovadores, ni cobran mayores salarios que en otros países de mayor competitividad. Curiosamente son competitivos como los que más cuando trabajan en otros entornos, con otros sistemas. Demasiadas veces esto sólo lo encuentran fuera de nuestras fronteras.

Durante los últimos años ha primado la cultura del beneficio rápido, de la reducción de cualquier “coste”, del enriquecimiento personal, de escalar a cualquier precio altas posiciones corporativas, no exentas por otra parte de nominaciones a dedo. La cultura del pelotazo.

Obtener rápidos dividendos sin mejorar las propias empresas, sin crear cultura de empresa, sin replantearse la forma de dirigir ha ocasionado el desperdicio del talento, de la mano de obra, de materiales y recursos. En definitiva, el incremento de los costes de la ineficiencia y falta de calidad con pérdida de nuestra competitividad.

Mis años de trabajo en grandes multinacionales en el Reino Unido y en Alemania me han permitido apreciar cómo en aquellos países se valora la importancia del tiempo personal. No sólo por los empleados, quienes no permanecen un minuto más de lo indispensable, sino por los propios directivos que saben que eficiencia y calidad son incompatibles con los sobre-esfuerzos innecesarios.

¡No!, el problema está en un modelo directivo que prima la “cultura del estar presente” en el trabajo, puesto que quien se va pronto está mal visto. Nos basamos en valores ya no del XX, sino del XIX, cuando la mano de obra se valoraba sólo por actividad y la cantidad de horas y no por pensar (recuerden los clásicos métodos y tiempos de pagar primas). 

La solución no hay que buscarla en le remuneración, ya que ello es basarse otra vez en que las personas no trabajan bien porque necesitan palo y zanahoria, un paradigma excesivamente extendido. Está demostrado que esto es falso. Las mejores empresas lo saben y por ello son más competitivas.

Como diría W. Edwards Deming, no se trata de trabajar más, sino de hacerlo mejor y con más calidad a través de un modelo que permita a las personas sentirse orgullosas de su trabajo sin menospreciar sus ganas de hacer las cosas bien y aportar ideas. Para ello no se precisa motivación externa, basta con que el sistema permita desarrollar las habilidades de las personas y sus ganas de aprender para hacerlo cada día mejor. 

Hace falta un sistema mejor que sólo puede diseñarse con la implicación de la alta dirección.

Lamentablemente el sistema directivo que prevalece en nuestras latitudes potencia la mediocridad y el sobre-esfuerzo para compensar un modelo directivo de diseño ineficiente.

Hace falta una nueva forma de dirigir y una nueva forma menos simplista de pensar.

Dirigir en la complejidad

Acabo de publicar mi último libro, esta vez un libro en papel con cerca de 50 ilustraciones a color para acompañar el texto mejorando su comprensión.

Accesible haciendo click sobre la imagen, en Amazon y en CreateSpace

Propósito

Cambiar radicalmente la forma de pensar del nuevo directivo para transformar y mejorar las organizaciones empresariales

Después de “La Quinta Perspectiva” que escribí hace un año, este libro expone las claves para mejorar las organizaciones empresariales utilizando de forma práctica, pero entendiendo su fundamento, nuevos conceptos que deben estar en la mente de todo directivo innovador para lograr que su organización crezca y sea a la vez eficaz y generadora de valor socialmente útil.

¿Sabes por qué algunos errores graves se repiten una y otra vez? Porque muchas decisiones erróneas producen “desgraciadamente” resultados satisfactorios en el muy corto plazo. Esto nos impide entender las verdaderas relaciones causas-efectos, repitiendo una y otra vez un mismo error.

La supervivencia y el éxito de la empresa dependen de la capacidad directiva de adaptar su forma de pensar y entender con nueva óptica el mundo de las organizaciones empresariales. Pasar de hacer correctamente las recetas de siempre a hacer lo correcto.

Este libro explica por qué y cómo.

Explica cómo tomar decisiones en el mundo complejo e interconectado de hoy, en el que muchos paradigmas del pasado requieren ser cuestionados.

Partiendo del modelo de mejora e innovación continuada que hoy utilizan las mejores organizaciones, basado en W. Edwards Deming y sus seguidores entre los que me encuentro así como en mi experiencia como director de calidad y mejora en IBM y otras empresas, se desarrollan, unen y actualizan las perspectivas para entender las organizaciones de hoy como sistemas organizativos. Con ellas podremos interpretar el caos de información que recibimos a través de la perspectiva de la variación y del ruido sistémico, lograr que las organizaciones colaboren para aprender y mejorar y entender la influencia del modelo directivo en los comportamientos, en la implicación de las personas y en los resultados.

Una empresa para sobrevivir y crecer necesita mejorar continuadamente, esto es dar cada vez más y más valor útil con mayor eficiencia. Esta mejora debe estar orientada al cliente, al consumidor y a la sociedad. Calidad aquí es crear el máximo valor con el mínimo esfuerzo y recursos; significa dar cada vez productos y servicios más útiles por menos.  Esto sólo es posible si continuamente se genera conocimiento en la propia organización. Un conocimiento que va más allá de los números y los datos. Un conocimiento que requiere utilizar unas perspectivas poco comunes pero hoy indispensables. Sólo es posible que hoy hagamos las cosas mejor que ayer si hoy conocemos algo nuevo que ayer no conocíamos.

Para mejorar hay que aprender a aprender. Este libro va de esto.

Déficit, austeridad y confundir síntomas con causas

Un sistema estable no se puede mejorar ni con ajustes ni con objetivos (en este caso el déficit) , estos nos obsesionan en su consecución y nos impiden apreciar el contexto y las relaciones causas-efectos.

Bastará con los datos que siguen de la evolución del déficit español entre los años 1998 y 2102 extraídos de fuentes oficiales. (Fuente http://www.datosmacro.com/deficit/espana)

Entre 1998 y 2007, nuestro déficit público medio fue del 0 %, y en permanente mejora llegando en 2006 a un superávit del 2,40 %. El Estado ingresaba, pues, más de lo que que gastaba en los años anteriores a la crisis.

El déficit no es la causa de la crisis, sino una consecuencia de la decisión que impulsó la UE en 2007 y por la cual el Estado español asumió en 2008 la deuda de la banca más ineficiente, convirtiendo en pública una deuda que era privada: creación de Bankia, fusión de otras cajas de ahorros, etc.

En la gráfica de arriba se aprecia que los valores de déficit no corresponden a un sistema único estable (no se encuentran dentro de la banda de las dos líneas rojas propias del ruido sistémico).

Pero vemos que entre 1998 y 2007 el sistema sí es bastante estable y en el peor de los casos el déficit rara vez superaría el -2 % (Ver ilustración inferior). La situación previa a la crisis era ideal tanto en datos como sistémicamente.

¿Qué ha pasado en 2008 y sucesivos? Pues que, de haber llegado a otro sistema estable, hemos caído de una media del 0 % a una del -9 % con un nivel de variación brutal tal que tanto podemos estar en -16 % como en -2 %, fruto del ruido sistémico.

Hemos deteriorado el déficit en una caída media del 9 % y hemos incrementado el ruido sistémico en más del triple del +-2 % al +- 7%.

Llevamos años con la obsesión del déficit como si ello fuera a solucionar algo. No, no es así. Pero no nos equivoquemos, quienes nos empujan a ello o están equivocados o simplemente nos están manipulando con la única obsesión de desviar dinero para pagar deudas privadas de bancos alemanes y franceses. Ahí radica el problema.

El déficit no se puede resolver con austeridad, ya que ésta implica más déficit (Keynes) y esto ya lo sabíamos. Lo que hay que hacer es devolver al Estado y a los ciudadanos el inmenso rescate pagado a los peores bancos y cajas. O al menos dejar de recatarlos una y otra vez.

Con minijobs baja el desempleo, con la esclavitud bajará aún más

En respuesta al artículo de Pau Hortal de AED «Desempleo, economía sumergida o minijobs»

De hecho los minijobs existen en España. Jóvenes titulados y otros no tan jóvenes, haciendo lo que sea por salarios inferiores a los mil euros superan aquella palabra que se empezó a utilizar a primeros del año 2000: «mileurista». Trece años más tarde ser un mileurista puede ser hasta un privilegio. Parece que no nos damos cuenta que esta vía no solucionó nada, empeoró. Pero insistimos.

La economía sumergida no es la causa de la crisis en la que estamos instalados, es una consecuencia nada deseable. Pero una consecuencia de un modelo político y económico que lleva lustros pensando que la competitividad se ganaba bajando salarios, poder adquisitivo del país y eliminación del gasto público. A ello sumemos la escasa honestidad y estética de las referencias patrias.

Alemania no es el ejemplo a seguir, es parte integrante del problema de Europa y causa principal de su «no-solución». Desde el año 2000 e ininterrumpidamente ha incumplido el acuerdo de Maastrich endeudándose por encima del límite del 60 % de su PIB y con déficits mayores del 2%. Por aquel entonces y hasta el año 2007, el gasto público español permitía una deuda inferior al 40 % y un superávit de hasta el 2 %. Tuvieron el atrevimiento de endeudarse en exceso aquellos que ahora reclaman austeridad en tiempo de recesión para asegurar así (esto creen ellos, pero Keynes no opinaría igual) que sus bancos podrán cobrar los préstamos que otorgaron a bancos españoles y de otros países. Muchos llevamos años diciendo que esto es un error, pero se insiste en ello.
(Ver más aquí: Reflexión de la crisis de la UE )

¿Cómo va a funcionar España cuando sus recursos y personas han quedado ociosas por fosilización del sistema? ¿Puede un país estancado pagar más que trabajando a ritmo normal? ¿Cómo va a consumir una sociedad en la que los que tienen acceso al trabajo cobran sueldos tan precarios que a veces superan el coste de llegar al puesto de trabajo? En las condiciones actuales de nivel salarial y precariedad del empleo, ningún banco podrá conceder hipotecas con  mínimas garantías.

Los minijobs y el camino que ha tomado este país, incluso con la pasividad de los propios afectados, conduce a una situación cercana a la esclavitud, peor que tercermundista. Tal vez en una sociedad de esclavos la cifra macroeconómica del paro desaparezca, pero tampoco consumirá ni valdrá la pena estar en ella.

Gestionar información, datos y resultados y la «ingenuidad numérica»

Vivimos en la era de la información, gran parte de ella es en forma de números en forma de datos, estadísticas, indicadores, informes o valoraciones; información cuya interpretación conduce a decisiones.

Pero ¿sabemos sacar el mejor provecho de ella? ¿Sabemos tomar decisiones útiles?

A pesar del incremento de bases de datos, de hojas de cálculo, de la velocidad con la que podemos acceder a la información y hacer informes, nuestra productividad empeora, nuestra capacidad de gestionar empeora y nuestra economía es cada día más débil.

¿Será que el exceso de información deteriora nuestra comprensión de las cosas? Tal vez sí.

El lector concederá que disponer de más información, si ésta no es adecuadamente interpretada, puede hacernos más incompetentes que sin ella.

Ejecutivos, profesionales, empresarios y directivos se encuentran con que a pesar de disponer de más datos que nunca, realmente no saben como utilizarlos e interpretarlos de forma útil. Aún peor, muchos piensan que los pueden interpretar cuando realmente su incorrecta interpretación los conduce a cometer errores, a veces muy graves.

Más información incorrectamente interpretada supone más errores en nuestras decisiones, más rapidez en obtener la información, supone más rapidez en equivocarnos.

Nuestro sistema educativo ha omitido explicarnos el proceso de digerir los números, de entenderlos en contexto. Directivos y empleados, profesores y estudiantes, contables y hombres de negocio, analistas financieros y banqueros, médicos y enfermeras, abogados y muy especialmente periodistas tienen todos algo en común. Salen del sistema educativo sabiendo hacer operaciones aritméticas con números, incluso a veces con cierta complejidad, pero no saben como asimilarlos para extraerles el conocimiento que pueden encerrar.

Cuando trabajaba en la planta de IBM encargada de fabricar y exportar grandes ordenadores y periféricos, la cantidad de datos que manejábamos era extraordinaria, pero el modelo directivo y la cultura organizativa, facilitaba su correcta interpretación en contexto. Todos los niveles de dirección revisábamos semanalmente un buen número de indicadores y datos de diversa índole, convirtiéndola en verdadera información útil. Ello suponía eficiencia en la gestión directiva y capacidad de decisión. Una capacidad  descentralizada y distribuida.

Fuera de este entorno, he podido apreciar en demasiadas empresas y entornos directivos una escasa capacidad en la interpretación de los datos, lo que conduce a decisiones, ya no sólo erróneas, sino muchas veces innecesarias y costosas, causando una ineficiencia invisible, pero con un elevado costo para las empresas.

Esta deficiencia es conocida como “ingenuidad numérica”. Desgraciadamente esta ingenuidad numérica llega a personas con una alta formación universitaria y académica. Personas que ocupan altas posiciones corporativas, políticas, empresariales y profesionales forman parte de este grupo.

En el ejemplo que sigue se dan 3 situaciones, A, B y C respecto de una determinada variable. Si el resultado deseado para este resultado es 15,895 (valor nominal) hemos de saber aceptar que sin cambiar el sistema no podremos reducir la variación que existe entre las dos lineas rojas, ésta es de origen sistémico (ruido del sistema). Luego frente a valores alejados como A y C no debemos actuar aisladamente. En cambio ante B podemos actuar ya que no teniendo origen sistémico tiene una causa identificable y eliminable.

Si deseamos que no ocurran desviaciones como A y C el sistema debe ser reestudiado y rediseñado. Los reajustes individuales no sirven.

Si cometiésemos el error de actuar ajustando el proceso para corregir el resultado C, las consecuencias serían un deterioro del sistema, ampliando la banda de ruido, como en la figura que sigue:

Esto es lo que suele ocurrir en empresas, bancos y política cuando quienes toman decisiones se basan en datos sin entender la variación sistémica.

Para más información: Deming Collaboration.