Seis Sigma: ¿Éxito de marketing para un método erróneo?

Ante todo mi mayor respeto por aquellos profesionales que utilizan Seis Sigma con honestidad y por aquellos otros que utilizan comercialmente la marca aunque tal vez hagan algo diferente. Quisiera poner sobre la mesa la esencia de un debate que está teniendo lugar más allá de las fronteras de nuestro idioma y del que apenas he leido algo en él. 

El éxito comercial de Seis Sigma es indudable. La promesa de una rápida reducción de costes y una marca con apariencia científica han producido su efecto. 

En su favor diré que aparte de su marketing, su énfasis en la mejora continua y en la reducción de la variación sería algo positivo si estuviera bien orientado. Desgraciadamente no es así y se ha convertido en el método abanderado de una falsa reducción de costes, justo lo contrario de lo que Deming, Shewhart y la ciencia nos enseñan.

Que Seis Sigma sea un método basado en principios erróneos sería intrascendente si sus resultados fueran positivos. Pero las empresas que lo han promovido no son un ejemplo de éxito más allá de los primeros años.

Las dos compañías abanderadas de Seis Sigma y de las que se decían eran empresas de éxito eran Motorola y GE.

Así Motorola se ha tenido que vender por poco más que el valor de sus patentes para compensar las pérdidas acumuladas. Las operaciones de Motorola han sido valoradas en menos que nada, todo un éxito. David Wayne, exdirector de Calidad y Mejora de Procesos de Motorola, hace un análisis crítico en un honesto artículo accesible a través de http://deming.org/media/newsletter/Deming_Lens_Six_Sigma_By_David_Wayne.pdf. 

Nos queda GE, pero GE ya ha “reconocido” el fracaso de Seis Sigma y lo ha abandonado. Han ganado cientos de millones de dólares predicando y enseñando Seis Sigma a otras empresas. Ahora intentar utilizar algo a lo que llaman Lean Seis Sigma (¿Tal vez para salvar la marca?).

Pero vayamos a algunos hechos.

Un error de bulto, pero comercialmente inquietante, es llamar 6 sigma a lo que realmente es 4,5 sigma. Ello podría parecer una técnica comercial. Se utiliza un malentendido al confundir la creación de unos límites de tolerancia para el diseño de montajes de componentes, que en 1950 se establecieron en 1,5 sigma, con el desplazamiento real de estos. Los procesos estables no pueden desplazarse 1,5 sigma, algo ya no sólo erróneo sino absurdo de base. Basta decir que utilizando el nombre que le sería apropiado, 4,5 sigma, el método ya era obsoleto cuando nació, pues desde 1955 la mayoría de empresas japonesas ya lograban estos niveles. Pero esto tal vez sea sólo un tecnicismo innecesario.

Tres de sus principales errores son:

a)  Se focaliza más en una supuesta reducción de costes que en la calidad

Lejos de plantear la mejora de la calidad, y consecuentemente de la eficiencia, como punto de partida de un ciclo que conducirá inexorablemente a una reducción de costos y a un incremento de los ingresos, “Seis Sigma” propone muchas veces la propia reducción de costos como objetivo primario o su razón de ser. Pero como decía Deming: “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos …” [1]
De ahí una de las ideas más geniales y contra-intuitivas, pero probadas, de Deming: Aumentando la calidad de forma permanente y constante se logran clientes que nos harán aumentar los ingresos y, a su vez, se reducirán los costes de la ineficiencia. Lo contrario no es cierto. La reducción de costos suele conducir a un deterioro de la calidad y de la eficiencia, lo que conduce a un incremento de los costos en el largo plazo.

Desgraciadamente Seis Sigma se ha convertido frecuentemente en una justificación para reducir costes con todos los problemas inherentes a ello y los malos resultados que comporta en el medio-largo plazo.

b) Omite que las empresas son un Sistema

Todos los procesos están interconectados. La optimización de un proceso, muchas veces es contrario a la mejora del conjunto del sistema. Incluso la aparente reducción de costos en un proceso los puede aumentar en otro. A esto Deming le llamaba sub-optimización.

La apreciación de las organizaciones como sistemas, una de las 4 perspectivas de Deming y no existe en Seis Sigma.

Esto conduce a que algunas empresas sumen erróneamente reducciones de costes de distintos procesos aislados cuando los costes del conjunto han aumentado brutalmente. Podría llegarse al absurdo de reducir más costes que la suma de todos los costes. La realidad es que la reducción total de costos no es la suma de los costes ahorrados, se deben deducir las ineficiencias y los costos añadidos en otros procesos y en otros momentos.

c) Olvida la importancia del factor humano

Seis Sigma, se configura como un conjunto de proyectos para mejorar una serie de procesos, por expertos externos con colaboración de la empresa.

La base del pensamiento de Deming está en que el conocimiento debe quedar en la empresa, para que ésta desarrolle permanentemente nuevo conocimiento. El ciclo PDCA (ó PDSA) no es para un proyecto concreto sino como filosofía de una permanete cultura de mejora. 

La función del asesor externo es introducir al equipo de la empresa en los principios, para que los profesionales y el Management desarrollen la satisfacción por el trabajo y por la mejora continuada.

Todo intento de crear una nueva estructura paralela con cinturones de colores no es más que una nueva jerarquización contraria a los criterios de un Management científico. Es cuanto menos una duplicidad. Es suplantar la función del Management. No es de extrañar que a la larga el Management intermedio de muchas de las empresas que utilizan Seis Sigma se inhiban. 

Deben ser los managers quienes, previa transformación, impulsen el cambio con el equipo.

El conocimiento debe estar primero en los propios directivos. Debe incluir desde la alta dirección a todos los niveles intermedio y por ello deben ser ellos quienes, junto a sus equipos, adquieran el conocimiento. Cualquier forma de delegación en tema tan serio comporta graves consecuencias en el medio plazo.

Para dirigir hay que liderar. Para liderar hay que tener el conocimiento adecuado W. Edwards Deming, en Out of the Crisis

Seis Sigma utiliza algunas de las herramientas desarrolladas en los últimos 100 años, pero olvida para qué fueron creados y con ello el 90 % del desarrollo y filosofía que W. Shewhart y W. Edwards Deming culminaron. 

Para más información leer el artículo de Deming Collaboration “¿Por qué me disgusta el término Seis Sigma?”.  http://demingcollaboration.com/?page_id=2153


[1] “The New Economics” 1994 – Ch. 2  -The Heavy Losses-, page 33

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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6 respuestas a Seis Sigma: ¿Éxito de marketing para un método erróneo?

  1. jmraventos dijo:

    Jordi:
    Excelente post.
    Como bien sabes creo que Six Sigma y su última formulación Lean Six Sigma no son mas que modas del Management como en su día lo fueron la ISO y TQM y que, además de adolecer de las carencias y defectos que mencionas, bajo ni punto de vista su mayor defecto es que no reta la forma en que los Managers piensan.
    El rendimiento lo define el sistema y a este la forma en que piensan los líderes:
    Thinking > System > Performance
    Como bien sabes, de nada sirve el “single loop” (system . performance), que es lo que hace Six Sigma, sino que hay que utilizar el “doble loop”, cambiar la forma en que los líderes piensan.
    Cualquier intento de mejora sin “doble loop” está abocado al fracaso.
    Saludos cordiales
    JM

    • Jordi Cabré dijo:

      Josep Maria,
      Como dices lo peor de Seis Sigma es que, justo al contrario de lo que nos enseñó Deming, deja al management ajeno a la mejora. No pretende que el management adopte nuevas perspectivas con las que ejercer el liderazgo, al contrario, lo substituye con una red de “expertos”.
      Seis Sigma SUPLANTA la función del manager. Frente a una cultura por la mejora sienta un modelo de proyectos aislados que reducen la función del personal no involucrado a la nada.
      La calidad y la mejora no es cuestión de unos cuantos, es función de todos, bajo el liderazgo del management. La transformación permanente del management es la esencie de los 14 principios de Deming.
      Pero lo peor es que Seis Sigma utiliza muchas de las herramientas de Shwhartz y Deming y otros muchos para fines diferentes.
      A la larga siempre es un fracaso, pero con ello perjudican las ideas originales.
      Saludos cordiales,

      Jordi

  2. Manuel Ricardo Saenz Salcedo dijo:

    Excelente mi querido amigo. Te cuento que la verdad, siempre he guardado mis reservas sobre este metodo, el cual sin tener, cómo lo planteas, un enfoque sistemico, siempre será un fracaso. El Lean Six Sigma, puede ser una evolución más “sistemica” de dicho metodo. Muchas gracias por tan excelnet articulo.

    • Jordi Cabré dijo:

      Hola Manuel,
      Como expongo, Seis Sigma no es que se aparte de las ideas de Shwhartz y Deming, es que utiliza las mismas “herramientas” o parecidas para fines opuestos.

      Deming siempre partió de la base de que la mejora supone un cambio cultural progresivo dentro de la organización y ello empieza con la difícil tarea de un cambio de perspectiva del management. Un cambio que ha de conducir a una satisfacción de todos por sentirnos implicados en una empresa eficiente a partir de pequeñas o grandes mejoras.
      Pero Seis Sigma crea una infraestructura que suplanta al directivo, pretende priorizar las mejoras a través de equipos Seis Sigma, y toma decisiones en función del nivel / color del cinturón de unas personas. Esto da velocidad a los grandes resultados iniciales, pero inhibe a directivos y a la organización de sentirse satisfecha del trabajo diario.
      La mejora debe estar en el trabajo diario, y el manager debe formar parte de la nueva cultura.
      Seis Sigma hace fracasar el proyecto de mejora a largo plazo.
      Un saludos,
      Jordi

  3. Seis Sigma es todo un arquetipo. El arquetipo de hacer perfectamente las cosas equivocadas. Otra piedra a sumar a muro del mito de la Excelencia. ¿Qué es la Excelencia ¿hacer algo perfectamente o lograr los resultados ambicionados?

    En Niagara, la excelencia en remar podría consistir en la manera óptima de precipitarse lo más rápidamente posible hacia las cataratas.

    ¿Sabes qué? Creo que el hombre tiene un gran enemigo: el sentido común.

    El Sentido Común es el nombre que le damos a las intuiciones subjetivas compartidas. Evita analizar, evita pensar. La referencia al Sentido Común vale palabra sacra.

    Y en cosas de management, pensar que como los beneficios son Ingresos menos Costes, entonces reducir los costes aumentará los beneficios.

    “Pero, si la ecuación es de parvulario”, dicen los managers, “Si {B = I – C}, cuanto más reduzco I, más aumenta B!”

    Qué difícil es luchar contra lo que parece tan sencillo. El Sentido Común requiere de un sencillo aforismo, su refutación requiere libros enteros.

    Michel

    • Jordi Cabré dijo:

      Seis Sigma ha hecho caer en la trampa a personas supuestamente muy inteligentes, quienes obcecados en el desarrollo de bonitos algoritmos y por la magia de los números, no han caido en la cuenta de que están perfeccionando los remos que llevan a las empresas a precipitarse por la catarata, al desastre.

      Ciertamente, en los últimos segundos antes de caer en el precipicio, se disfruta de una velocidad frenética. Todo hace pensar que se va por el buen camino y que los remos son casi mágicos.

      Gracias Michel por un ejemplo tan visual.

      Jordi

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