Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

Este articulo está escrito conjuntamente con  Josep Maria Raventós 

A través de la una publicación digital de RRHH nos llega la noticia de que ESADE está proponiendo gestionar las Administraciones Públicas con “criterios puros y duros de RRHH similares a los del sector privado”.

Una vez más, una escuela de negocios propone una “solución” para mejorar el sector público. La vieja receta de siempre, una receta para resolver eficientemente el problema equivocado, para que hagamos bien y rápido lo incorrecto: la dirección por objetivos asignando una retribución variable a los funcionarios en función del cumplimiento de los mismos.

Se sugiere una vez más las mismas soluciones que causaron esta profunda crisis en la que estamos. Les aconsejo que lean  el “Informe de la Comisión Nacional de los Estados Unidos sobre las Causas de la Crisis” (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States. En este informe la dirección por objetivos se apunta como una de las principales causas.

Hoy tenemos en España una crisis originada fundamentalmente por un modelo de dirección ineficiente, cuyo mejor exponente es el sector financiero, donde sus ejecutivos han trabajado bajo un sistema de retribución por objetivos y cuyas consecuencias las estamos pagando el resto de ciudadanos. ¿Queremos llevar al conjunto del país a repetir estos errores? ¿No sabemos aprender de los errores?

No son los únicos, este modelo fallido ha sido aplicado en multitud de empresas privadas. Con ello nuestra competitividad no ha alcanzado mejores cuotas.

Reconozco que no es un tema baladí y que en otros países es objeto de discusión. Pero aquí todavía no ha llegado el debate y seguimos a pies juntillas ideas objeto de reflexión por aquellos que las exportan.

Algunos científicos del Management como W. Shewhart, W. Edwards Deming, Rusell L. Ackoff y Peter Senge, llevan años avisándonos de este error. Existen razones: sistémicas, estadísticas, de psicología y del aprendizaje organizacional. En algunos lugares se empieza a entender la causa. ¿Por qué nosotros no podemos?

Diríase que en demasiadas escuelas de negocio faltan criterios para entender, incluso para estudiar las causas de la escasa eficiencia, eficacia y competitividad del sistema gerencial que nos envuelve y persiguen anclarse en modelos de curandero vendiendo pócimas milagreras llenas de aparente objetividad, pero con raíces y fundamentos falsos.

Una retribución basada en objetivos, está lleno de gravísimos errores de fundamento y con consecuencias desastrosas. Uno de ellos es que favorece el cortoplacismo, pues sólo se puede pagar por resultados “medibles” en el periodo de evaluación, no por los efectos futuros de nuestras decisiones de hoy. La calidad del trabajo y la consideración de los efectos que producirán en el futuro carecen de interés. Es más, el sistema favorece su omisión.

¿Acaso con este modelo, alguien pagaría por unos estudios cuyos efectos no se producirán hasta dentro de meses o años?

Así los altos ejecutivos de la banca han logrado sus objetivos de concesiones de crédito y venta de productos financieros, en el año a retribuir, omitiendo el análisis de las consecuencias futuras: la crisis que todos estamos pagando. Lo peor de ello es que estos ejecutivos no tienen la culpa, es el sistema lo que los ha conducido a cometer tantos errores. Un sistema que ha seguido fielmente la doctrina de las escuelas de negocio al uso. Una escuela que ha obviado las enseñanzas de los padres de la ciencia del Management a favor de “construir” un modelo fácil de explicar, repetible, empaquetable y vendible por prestigiosas consultoras.

Demasiados intereses se juntan para evitar ver lo obvio, desde la venta de sofisticadas aplicaciones informáticas para agilizar el error, hasta la consultoría, una forma de consultoría que de decir la verdad dejaría de tener el sentido que hoy se le quiere dar por las grandes escuelas y consultoras de prestigio.

Pero la dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.

La dirección por objetivos es el sistema que se aplica cuando la dirección no sabe como dirigir, desconoce el trabajo de los dirigidos, no aplica el liderazgo… y ante ausencias tan importantes lo único que quedan son números y hojas de cálculo que cualquiera puede revisar desde su despacho.

“La dirección por objetivos es la abdicación del Management en sus funciones” decía W. Edwards Deming.

¿Esto es lo que persisten en querer implantar en el sector público? ¿No hay bastante en haber dejado el nivel privado de este país en unos niveles de ineficiencia insuperables?

En su planteamiento hay varios errores básicos:

1. Creer que el problema en las organizaciones (en este caso las AAPP) son las personas. Ya hacen muchos años que Edward Deming dijo que el 94% de los problemas en las organizaciones son debidos al sistema y sólo el 6% son debidos a las personas. Una misma persona da resultados diferentes en función del sistema en el que trabaja.

Hace dos años el primer premio al “Innovation Managment Exchange” (Gary Hamel) trataba precisamente de “forget your people. Real leaders act on the systems y explicaba un caso en la Aministración Pública de UK, que se basaba en esta idea.

2. Creer que la gestión en el sector privado es mejor que en el sector público. No existe ninguna evidencia de esta suposición. El modelo de dirección parte de supuestos parecidos, aunque la estructura fuertemente jerarquizada de las administraciones públicas refuerza algunos errores y reduce la creatividad. Los objetivos sólo pueden que deteriorar aún más la rigidez estructural.

La empresa privada cobrará para su servicio los costes más el beneficio que justifica su actividad. Ninguna empresa privada pujará por un negocio ruinoso. Por este motivo acotará sus inversiones al periodo de concesión, el cual, salvo ser exageradamente largo, nos llevará a una visión cortoplacista e ineficiente.

En realidad la gran mayoría de dirigentes y gestores en el sector privado practican un tipo de gestión “command and control” completamente alejado del estilo de Management que es necesario hoy en día para tener lo que no tenemos, empresas competitivas (salvo honrosas excepciones).

Nuestro gran problema está en la manera en que los líderes y dirigentes piensan, ya sea en el sector privado o en el público.

Las privatizaciones suponen para las administraciones públicas una reducción de sus deudas y un aumento de la liquidez a corto plazo, a cambio de perder para el conjunto de la sociedad los beneficios que legítimamente obtendrá la empresa privada.

3. Creer en la teoría X en lugar de la Y. Detrás de la gestión por objetivos y su conexión con la retribución está la idea taylorista de que las personas necesitan ser motivadas para que trabajen. En realidad la gestión por objetivos hace que el propósito del trabajo sea cumplirlos (propósito de facto) en lugar de cumplir con los propósito de crear valor para el ciudadano.

La consecuencia directa de ligar la retribución a objetivos son las trampas y los engaños.  Pregunten a los empleados de banca que vendieron las acciones preferentes porqué engañaron a los clientes:  para cumplir sus objetivos y cobrar los bonus.

4. Creer que sólo es importante y se puede gestionar lo medible. Pero en el intento de cumplir objetivos medibles el empleado limita su campo de visión a sólo lo que para su dirección es importante. Lo ocurrido en banca es uno de tantos casos.

5. Pensar que los diferentes resultados que obtienen los empleados dependen de sí mismos, sin comprender que la variación entre diferentes personas es causada principalmente por el sistema.

6. No entender que la rivalidad que este modelo causa entre personas, unidades y departamentos destruyen el espíritu de colaboración, la transparencia, la comunicación y la creatividad, lo que se traduce en un deterioro de los resultados globales.

La mejora en el Sector Público sólo es posible si se abandonan las ideas y conceptos erróneos que han ocasionado que sea un “paquidermo” lento, ineficaz, caro y con servicios pésimos. Pero estas ideas no las vamos a encontrar en el sector privado.

La verdadera solución está en otra parte.

Para más información, aquí existe alguna bibliografía sobre la forma de hacerlo.

Puede leer cualquiera de estos  libros en se explica cómo se puede cambiar el sistema.

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http://www.amazon.es/dp/B005Z2RYUM

Más lecturas recomendadas por Deming Collaboration

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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9 respuestas a Sector Público y Retribución por Objetivos – Otra falsa “solución”

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  2. Cuando el remedio es malo: ¡aumenta la dosis! Cuando alguien se equivoca de solución: ¡cópialo! Es parece ser el lema insalvable de los que tienen el poder de dirigir.
    Dónde el sector privado ha mostrado sus mayores fracasos, es en la dirección de personas. Van de mal a peor. Y como solución, refuerzan sus errores, los amplían, les dan mayor apoyo y, ahora, quieren extenderlos a más sectores.
    El management de personas se ha convertido en un dogma, es totalmente impermeable a todo análisis crítico, a todo replanteamiento y trata las alternativas como blasfemias.
    El management de personas es una doctrina llena de falacias http://www.amazon.es/Las-falacias-del-tecnomanagement-ebook/dp/B0086P4MNW

    • Jordi Cabré dijo:

      Gracias por tu aportación Michel.
      Después de escribir con JM Raventós este artículo, nos confirman que el caso Barclays se ha producido en las mismas circunstancias: poniendo objetivos retribuibles.
      Saludos,
      Jordi

  3. Eloy dijo:

    En primer lugar felicitar a Jordi Cabré y Josep María Raventos por su interesante artículo con el que coincido casi en su totalidad.
    Sin embargo me atrevo a entrar en el debate y exponer también mi punto de vista pues a nadie oculto que soy partidario de la planificación como una herramienta útil para dar solución a los problemas contemporáneso. Así pues y a partir de la lectura del artículo me gustaría hacer algunos matices.

    Y digo matices porque, tal y como afirmé, en gran medida estoy de acuerdo con el artículo. No se trata de debatir en términos de “blanco o negro” sin tener en cuenta la complejidad.

    Entrando directamente a la cuestión citaré algunas de las cuestiones que me suscitan opinión:

    Comentan los autores que “La dirección por objetivos no es siquiera un invento de uso occidental, procede en esencia del modelo soviético, el que se utilizaba en la planificación quinquenal y cuyo mayor éxito fue su propia desaparición.

    La planificación soviética se basaba en el mismo falso fundamento económico de que los objetivos planificados tenían rango de realidad. Bastaba programar una serie de objetivos a escala nacional, hacer el despliegue por territorios y fábricas y esperar a que se cumplieran. Y por supuesto, por la cuenta que les traía a los responsables afectados, se cumplía y en el periodo establecido. Si los altos jerarcas y sus burócratas decidían unos niveles de producción con sofisticados niveles de “medición” y seguimiento ¿Qué podía fallar? Pues el sistema se rompió y a pesar del cumplimiento de objetivos la URSS mostró su alta ineficiencia.”

    En mi opinión los autores achacan a la herramienta “planificación”, lo que en realidad son malas prácticas en su aplicación.

    Si, tal como se afirma en el ejemplo, los objetivos no son realistas y el punto de partida es engañoso no estaremos planificando sino que más bien utilizaremos la planificación como una coartada para una toma de decisiones interesada (en el caso planteado el interés de los jerarcas y burócratas por obtener una buena posición a partir de la falsa consecución de objetivos. Así, en el caso planteado caben las siguientes cuestiones: ¿Falló la herramienta “per se” o lo que falló fue su aplicación? ¿Qué hubiese sucedido si los objetivos se hubiesen fijado de manera a partir de un diagnóstico certero, con grandes dosis de realismo y de forma democrática? ¿Es posible evaluar Políticas Públicas si antes no se han fijado unos objetivos para su consecución? ¿Debemos olvidar la planificación para gestionar de manera poco racional e improvisando?

    Planificar implica la realización de una proposición consciente y metódica, que partiendo de la voluntad de transformación de las condiciones presentes en una situación determinada, trata de orientarla al logro de nuevos objetivos o metas que, de este modo, se hacen explícitos. Supone la adopción de una estrategia en tanto que hilo conductor de las acciones que han de emprenderse para alcanzar los objetivos planteados. La estrategia, cuya finalidad es la de orientar el conjunto de energías y recursos disponibles para acercar la situación presente a la visión establecida, es una elección inicial decisiva que determinará en gran medida los resultados futuros.

    Es evidente que la Planificación del siglo XXI se contrapone a la planificación “euclidiana” heredada del siglo XIX, pues ha de ofrecer soluciones a los problemas contemporáneos. Utilizo la cita de John Friedman, que nada tiene que ver con otro teórico de similar apellido, para comentar que:

    Así la planificación tradicional partiría del análisis de la situación actual y promoviendo estrategias alcanzaría la situación deseada (visión). Sin embargo el contexto en el que se desenvuelven las sociedades contemporáneas está caracterizado por la complejidad. Avanzamos hacia un mundo multidimensional, con diferentes geografías espaciales y temporales, y el reconocimiento de este hecho nos obliga a repensar la utilidad de la planificación, que en este principio de siglo debe hacer frente a tres críticas fundamentales, que no me resisto a comentar:

    – Relativismo postmoderno: la crisis del conocimiento frente a la hermeneutica, donde lo que cuenta no es la Ley social, sino el significado de un acontecimiento en relación a los actores que están involucrados en él (Giddens, A.).

    – Aceleración del tiempo: la planificación tradicional requiere una cierta estabilidad en el entorno, incompatible con el paso acelerado de los acontecimientos históricos. El mundo cambia a tal velocidad que los planes se quedan desfasados muy rápidamente.

    – Nuevos problemas: y falta de precedentes en los acontecimientos que queremos abordar. Los problemas actuales (ambientales, seguridad, etc.), no pueden resolverse con recetas del pasado sino que incorporan grandes novedades.

    Para solucionar estos problemas aparecen tres “vías de escape”, que tienen en común la falta de asunción por parte de la sociedad de un proyecto común, definido democráticamente:

    – Salvación por la tecnología: La creencia de que los científicos y los ingenieros resolverán al final los problemas. Por ejemplo la creencia de muchos estadounidenses (recientemente desmentida con una prueba realizada por Rusia) de que el “escudo antimisiles” logrará frenar la debacle nuclear.

    – Salvación por la libre empresa: Si el estado deja libres parcelas de decisión e influencia la libre empresa comenzará a resolver esos problemas de forma más eficiente y acertada. La teoría de la “mano invisible” de la economía aplicada a los problemas sociales. La situación de África o la reciente crisis de las hipotecas en EEUU, con la apelación de las empresas a la ayuda pública, son ejemplos de que esta vía de escape no parece consistente.

    – Propaganda y represión: que implica que la mejor forma de solucionar los problemas es ocultarlos y hacer como que no existen. Una estrategia que a medio y largo plazo acaban siendo muy perjudiciales para el evolución económica y social del país. Sin el feedback de una política activa los estados acaban perdiendo el norte. Lamentablemente hay muchos ejemplos pero baste el de la antigua Unión Soviética con la sistemática ocultación de catástrofes ambientales y las repercusiones que esta práctica tuvo en la crisis de Chernobil.

    Finalmente la cuarta “vía de escape” nos ofrece una perspectiva diferente

    – La Planificación como un giro al centro del poder político en la sociedad civil: movilizando desde abajo las acciones compensatorias de los ciudadanos y recuperando las energías para una comunidad política que transformará tanto el estado como la economía corporativa desde dentro.

    A partir de los elementos descritos en las líneas anteriores, John Friedman realiza una definición de la planificación que se contrapone a la antigua planificación “euclidiana” heredada del siglo XIX. Así la Nueva Planificación en el ámbito público sería aquella práctica profesional que busca específicamente conectar las formas de conocimiento con las formas de acción en el dominio público, donde los medios están eficazmente relacionados con los objetivos y los proyectos trazan el curso de la acción que han de seguir.

    • Jordi Cabré dijo:

      Eloy,

      Muchas gracias por tu afinada y rica aportación.

      Más allá de las malas prácticas de la planificación, la retribución por objetivos suponen por sí misma un elemento negativo para una empresa por otras múltiples razones.

      En mi opinión es bueno para una organización hacer una cierta “planificación” a largo plazo. Ello nos ayuda en la visión de a dónde queremos ir y nos puede ayudar a ver en cada momento cuánto nos hemos alejado de la trayectoria prevista. Pero toda planificación supone un cierto “pronóstico” con lo que hemos de considerar que ni en el mejor de los casos se cumplirá con exactitud. Hoy es aún más difícil que ayer hacer pronósticos correctos. Estamos en un mundo complejo e interconectado. Esta sería una de las muchas razones para no se debería considerar la planificación más allá de cierto voluntarismo. Por ello no exigible en una retribución variable.

      Si cuando un piloto de avión planifica su viaje entre la ciudad A y la B, trazará una trayectoria en base al pronóstico del tiempo y otras informaciones de que dispone en el momento previo a la salida. Si a la mitad del vuelo se ha alejado de la trayectoria inicialmente prevista sería absurdo querer acercarse a ella, sería mucho mejor diseñar una nueva trayectoria desde la posición actual real al punto objetivo final B con la nueva información disponible.
      Pero si al piloto se le pagara por objetivos medibles, utilizaría todas sus energías para que en el momento de medir (a la mitad del camino) estuviera en la posición prevista. Cualquier desviación le penalizaría. Esto sería absurdo si el desvio está provocado por circunstancias ajenas a él y la mejor decisión en cada momento debe tomarse en función de los nuevos datos e información disponible. Los objetivos limitan su capacidad de tomar mejores decisiones.

      Salvo que una empresa estuviera todos los meses gastando recursos en replanificar, es absurdo poner objetivos retribuibles en base a una planificación que se hizo antes de empezar el periodo a retribuir.

      Un saludo,
      Jordi

  4. Enhorabuena por este artículo (y sus comentarios). Me está haciendo pensar mucho. Ahora voy a descansar y mañana lo retomo.

  5. Pingback: Silencios sospechosos | El Management según Deming, por Jordi Cabré

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