Con minijobs baja el desempleo, con la esclavitud bajará aún más

En respuesta al artículo de Pau Hortal de AED “Desempleo, economía sumergida o minijobs”

De hecho los minijobs existen en España. Jóvenes titulados y otros no tan jóvenes, haciendo lo que sea por salarios inferiores a los mil euros superan aquella palabra que se empezó a utilizar a primeros del año 2000: “mileurista”. Trece años más tarde ser un mileurista puede ser hasta un privilegio. Parece que no nos damos cuenta que esta vía no solucionó nada, empeoró. Pero insistimos.

La economía sumergida no es la causa de la crisis en la que estamos instalados, es una consecuencia nada deseable. Pero una consecuencia de un modelo político y económico que lleva lustros pensando que la competitividad se ganaba bajando salarios, poder adquisitivo del país y eliminación del gasto público. A ello sumemos la escasa honestidad y estética de las referencias patrias.

Alemania no es el ejemplo a seguir, es parte integrante del problema de Europa y causa principal de su “no-solución”. Desde el año 2000 e ininterrumpidamente ha incumplido el acuerdo de Maastrich endeudándose por encima del límite del 60 % de su PIB y con déficits mayores del 2%. Por aquel entonces y hasta el año 2007, el gasto público español permitía una deuda inferior al 40 % y un superávit de hasta el 2 %. Tuvieron el atrevimiento de endeudarse en exceso aquellos que ahora reclaman austeridad en tiempo de recesión para asegurar así (esto creen ellos, pero Keynes no opinaría igual) que sus bancos podrán cobrar los préstamos que otorgaron a bancos españoles y de otros países. Muchos llevamos años diciendo que esto es un error, pero se insiste en ello.
(Ver más aquí: Reflexión de la crisis de la UE )

¿Cómo va a funcionar España cuando sus recursos y personas han quedado ociosas por fosilización del sistema? ¿Puede un país estancado pagar más que trabajando a ritmo normal? ¿Cómo va a consumir una sociedad en la que los que tienen acceso al trabajo cobran sueldos tan precarios que a veces superan el coste de llegar al puesto de trabajo? En las condiciones actuales de nivel salarial y precariedad del empleo, ningún banco podrá conceder hipotecas con  mínimas garantías.

Los minijobs y el camino que ha tomado este país, incluso con la pasividad de los propios afectados, conduce a una situación cercana a la esclavitud, peor que tercermundista. Tal vez en una sociedad de esclavos la cifra macroeconómica del paro desaparezca, pero tampoco consumirá ni valdrá la pena estar en ella.

Gestionar información, datos y resultados y la “ingenuidad numérica”

Vivimos en la era de la información, gran parte de ella es en forma de números en forma de datos, estadísticas, indicadores, informes o valoraciones; información cuya interpretación conduce a decisiones.

Pero ¿sabemos sacar el mejor provecho de ella? ¿Sabemos tomar decisiones útiles?

A pesar del incremento de bases de datos, de hojas de cálculo, de la velocidad con la que podemos acceder a la información y hacer informes, nuestra productividad empeora, nuestra capacidad de gestionar empeora y nuestra economía es cada día más débil.

¿Será que el exceso de información deteriora nuestra comprensión de las cosas? Tal vez sí.

El lector concederá que disponer de más información, si ésta no es adecuadamente interpretada, puede hacernos más incompetentes que sin ella.

Ejecutivos, profesionales, empresarios y directivos se encuentran con que a pesar de disponer de más datos que nunca, realmente no saben como utilizarlos e interpretarlos de forma útil. Aún peor, muchos piensan que los pueden interpretar cuando realmente su incorrecta interpretación los conduce a cometer errores, a veces muy graves.

Más información incorrectamente interpretada supone más errores en nuestras decisiones, más rapidez en obtener la información, supone más rapidez en equivocarnos.

Nuestro sistema educativo ha omitido explicarnos el proceso de digerir los números, de entenderlos en contexto. Directivos y empleados, profesores y estudiantes, contables y hombres de negocio, analistas financieros y banqueros, médicos y enfermeras, abogados y muy especialmente periodistas tienen todos algo en común. Salen del sistema educativo sabiendo hacer operaciones aritméticas con números, incluso a veces con cierta complejidad, pero no saben como asimilarlos para extraerles el conocimiento que pueden encerrar.

Cuando trabajaba en la planta de IBM encargada de fabricar y exportar grandes ordenadores y periféricos, la cantidad de datos que manejábamos era extraordinaria, pero el modelo directivo y la cultura organizativa, facilitaba su correcta interpretación en contexto. Todos los niveles de dirección revisábamos semanalmente un buen número de indicadores y datos de diversa índole, convirtiéndola en verdadera información útil. Ello suponía eficiencia en la gestión directiva y capacidad de decisión. Una capacidad  descentralizada y distribuida.

Fuera de este entorno, he podido apreciar en demasiadas empresas y entornos directivos una escasa capacidad en la interpretación de los datos, lo que conduce a decisiones, ya no sólo erróneas, sino muchas veces innecesarias y costosas, causando una ineficiencia invisible, pero con un elevado costo para las empresas.

Esta deficiencia es conocida como “ingenuidad numérica”. Desgraciadamente esta ingenuidad numérica llega a personas con una alta formación universitaria y académica. Personas que ocupan altas posiciones corporativas, políticas, empresariales y profesionales forman parte de este grupo.

En el ejemplo que sigue se dan 3 situaciones, A, B y C respecto de una determinada variable. Si el resultado deseado para este resultado es 15,895 (valor nominal) hemos de saber aceptar que sin cambiar el sistema no podremos reducir la variación que existe entre las dos lineas rojas, ésta es de origen sistémico (ruido del sistema). Luego frente a valores alejados como A y C no debemos actuar aisladamente. En cambio ante B podemos actuar ya que no teniendo origen sistémico tiene una causa identificable y eliminable.

Si deseamos que no ocurran desviaciones como A y C el sistema debe ser reestudiado y rediseñado. Los reajustes individuales no sirven.

Si cometiésemos el error de actuar ajustando el proceso para corregir el resultado C, las consecuencias serían un deterioro del sistema, ampliando la banda de ruido, como en la figura que sigue:

Esto es lo que suele ocurrir en empresas, bancos y política cuando quienes toman decisiones se basan en datos sin entender la variación sistémica.

Para más información: Deming Collaboration.

El paro en España desde la perspectiva de la variación sistémica

Cuando analizamos las cifras de paro al margen de publicaciones de los medios y de los comentarios interesados de políticos vemos con sorpresa lo que sigue: en el periodo 2002-20012 se aprecian dos comportamientos: entre 2002 y 2007 existe un periodo estable aunque con una variación cíclica que se mueve en estrechos márgenes, a partir de esta fecha un grave salto y deterioro ascendente.

Analicemos el periodo 2002-2007 a la luz de la variación sistémica (gráfico X-mR):

La banda de ruido sistémico viene representada por las dos líneas rojas de la figura y vemos que la mayoría de valores están contenidos en ella como es natural. En un sistema, los valores siempre varían, ya que el sistema tiene variación intrínseca y la mayoría de sus valores deberían encontrarse dentro de una banda de ruido. Cualquier dato entre ambas líneas, en este caso entre 1.978.000 y 2.158.000 parados, obedece a la variación natural del sistema.

Tenemos, pues,  un paro estructural (sistémico) que oscila entre ambos valores cercanos a los 2 millones de personas.  No parece un dato aceptable para un país. Pero sin cambiar el sistema, no podemos mejorar este nivel. Y cambiar el sistema implica muchas cosas.

Por otra parte vemos que existen puntos fuera de la banda de ruido de forma cíclica, marcados con la flecha. Curiosamente las flechas marcan 4 máximos que coinciden con enero de los cuatro años entre 2003 y 2006. Podemos afirmar que estos valores han sido producidos por causas “especiales” ajenas al sistema. El hecho de que ocurra en enero, con una gran variación desde diciembre pasado, nos induce a pensar que la posible causa “especial” tiene algo que ver con mejorar las estadísticas del año terminado (¿manipulación de los datos?), salvo que exista un motivo nacional para que el paro incremente siempre en enero.

Analizando el periodo 2009-2012 vemos un deterioro permanente en el que se aprecian 3 niveles casi sistémicos en deterioro continuo: periodo 2009 en grave ascenso, periodo 2010-2011 con un cierto intento de asimilarse a un comportamiento estable y periodo 2012 con otro salto negativo. Sólo el periodo 2010-2011 intenta reflejar a mayor altura el comportamiento sistémico del periodo 2002 al 2007, el periodo previo y posterior son altamente inestables y de deterioro.

 

 

 

El estudio de los resultados mediante gráficos X-mR nos permite entender cuando la mejor decisión es cambiar el sistema o cuando existen causas “especiales” de variación que conviene identificar y eliminar. (ver más aquí)

Cómo los objetivos pueden reducir la eficiencia

“La evaluación de las personas es la abdicación del Management en sus funciones … crea rivalidad entre las personas, equipos y departamentos”

W. Edwards Deming - The New Economics, 1994
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Existen excelentes profesionales que se entregan a su trabajo dando lo mejor de si mismos, buscando siempre la forma de hacer las cosas lo mejor que el sistema en el que están les permite.

Recientemente las Administraciones Públicas están intentando reducir costes por todos los medios, pero prestando poca atención a las consecuencias que estas políticas tienen en la eficiencia, calidad y buen hacer de los empleados afectados. Últimamente llegan a mi conocimiento decenas de situaciones que confirman las razones que Deming esgrimía contra el uso de objetivos, cuotas y prácticas similares.

Recientemente un paciente del servicio de salud de la Seguridad Social, tras años de padecer una enfermedad crónica para la que está siendo tratado, al que se le suministra una medicación realmente cara, ha podido comprobar como, la gestión de este medicamento ha sido objeto de situaciones de conflicto entre buenos profesionales.

Tradicionalmente la medicación prescrita por el especialista de la Seguridad Social ha sido gestionada y recetada por el propio especialista, después de cada cita para revisión. Parece ser que el especialista ha recibido instrucciones para reducir su cartera de recetas, por lo que gestionó el traspaso de estas recetas al médico de medicina general con objeto de que fueran gestionadas al margen de las visitas y fuera de su cartera.

Como sea que el médico de medicina general ha recibido idénticas presiones, decide hacer caso omiso e invertir las instrucciones dadas por el especialista.

El caso es que de una forma u otra, la medicación es indispensable y nadie la cuestiona, y en cualquier caso la Seguridad Social la paga, pero la situación produce un conflicto estéril entre profesionales y sus jefes de departamento para dilucidar quién asume el cómputo contra sus objetivos departamentales.

Pérdida de tiempo para los profesionales que deberían dedicar su ya mermado tiempo en aquello para lo que deben estar: atender a los pacientes. Pérdida de tiempo para el sufrido paciente, que por causa de un sistema ineficiente tiene que asistir con perplejidad un conflicto interno entre profesionales.

Organizaciones eficientes: de la gestión de costes a la gestión de la Mejora y de la Innovación (Parte II)

 “Sólo sobrevivirán las empresas que perseveren con inteligencia en el propósito de mejorar la calidad, la productividad y el servicio; ofreciendo productos y servicios que tengan mercado.”                                 W. Edwards Deming   en “Out of the Crisis”, 1982
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En la publicación previa, decíamos que una empresa nunca puede parar  de mejorar.

Innovar o  mejorar no sólo es necesario, es indispensable para la supervivencia, es parte de la actitud de mejora que debe existir en toda empresa o proyecto. Las que debido al éxito se estanquen, verán como otras ocupan su puesto, ya sea con  alguna mejora del producto, de su servicio o del precio. De cuando en cuando la mejora gradual será insuficiente y se requerirá un cambio paradigmático: innovación.

¿Para qué innovar? Para mejorar el producto, servicio al cliente y los procesos empresariales de forma que los costes se reduzcan vía eficiencia (no al revés). Hoy sabemos que el orden es fundamental.

La mejora y la innovación no deben ser una situación ni ocasional ni aislada. La mejora y la innovación deben formar parte de la cultura de la empresa para el logro de los propósitos comunes y compartidos.

Argumentábamos que la gestión directa sobre los costes ha sido una práctica errónea ya que induce a error:

“¿Cuál es pues la solución? No focalizarnos en los costes sino en la mejora, la eficiencia y la calidad.  Siempre con el cliente y el mercado como referencia.

Continuamente encontraremos ideas para hacer las cosas mejor, lo que beneficiará al cliente y al mercado, con lo que aumentarán las ventas y los costes fijos por unidad disminuirán. Pero se reducirán también los costes de la ineficiencia, de tareas sin aporte de valor. Esto produce una gran satisfacción a todos los miembros de la empresa, directivos y empleados, todos intentando aportar sus ideas de mejora.”

Gestionar la mejora no es pues una actividad individual sino colectiva, de equipo, de la empresa. Para fomentarla hay que establecer una serie de valores en la cultura empresarial:

• Eliminar el miedo y potenciar el flujo espontáneo de ideas.
• Evitar enfados y tensiones que inhiben la comunicación fluida.
• Entender que conocer la verdad es prioritario.
• Fomentar la colaboración.
• No juzgar ideas a priori.
• Persuadir.
• Comunicar.
• Cuestionar a posteriori las conclusiones, pero no a las personas.
• Analizar toda la información obtenida.
• Utilizar y entender herramientas de ayuda existentes. Hacerlas llegar a los empleados.

Ello requiere el uso de herramientas adecuadas. Sobre ello, todo el conjunto de políticas y herramientas para fomentar una mejora eficiente, es de lo que trata mi último libro “Quiero mejorar mi empresa - Herramientas para crear valor”, publicado por Deming Collaboration Library. Desarrolla más allá de las ideas lo que se explica en “La Quinta Perspectiva”.

A su vez, desde Deming Collaboration ponemos a disposición de profesionales y directivos herramientas Excel para facilitar la mejora en los mismos términos que utilizaba Deming y que el libro explica.

Quiero mejorar mi empresa

Falacias y contrasentidos de los mandatarios europeos preponderantes

Decisiones que matan la competitividad de un país

La economía, las empresas y el país van mal dentro de una Europa en la que la mediocridad, falta de valores y de perspectiva están ganando la partida. Una Europa desunida pero en la que hay fuerzas poderosas que presionan a los países a realizar políticas económicas interesadas, cortoplacistas y ruinosas.

No puede utilizarse el mismo razonamiento para decisiones opuestas. Éste es el caso cuando se presiona a los países para salvar entidades financieras que han demostrado ser ineficientes y mal dirigidas, a la vez que se exige una política ultraliberal en otras áreas.

Sólo la ignorancia o el interés oculto puede justificar este tipo de decisiones.

En cierto sentido los malos tiempos son una parte necesaria y útil del ciclo de los negocios. En la misma medida en que son dolorosos hacen una sociedad más fuerte, eliminan a las empresas menos rentables, aquellas que no pueden ofrecer un valor socialmente útil, que no saben encontrar la forma de adaptarse o de seguir mejorando. El caso bancario es aún peor, ha perdido su razón de ser y su función social. Ha perdido el equilibrio entre beneficio empresarial legítimo y su función para sus clientes y la sociedad.

Esta limpieza y depuración que se produce en los malos tiempos abre el camino para el próximo ciclo de crecimiento y desarrollo. Pero si se impide artificialmente la caída de los ineficientes, todo empeorará con el tiempo. Esto es lo que nos pasa hoy.

Europa ha presionado a los estados para salvar entidades bancarias ineficientes, ya sea rescatándolas por medios propios de cada país o por medio de rescates con apoyos europeos. En el caso de España al rescate de 2008 con medios propios, le sucede un nuevo rescate en 2012. El primero sólo compró tiempo perjudicando al país.

La consecuencia es que aquellas empresas y ciudadanos que se mantienen dentro de unos márgenes de eficiencia y competitividad que les garantiza su supervivencia, se ven obligados por el Estado a pagar los costes de este salvamento. Soportar este sobre-coste hace perder eficiencia y competitividad a todos.

Salvar sistemas ineficientes hacer perder competitividad a todos los demás. Los sistemas ineficientes deben dejarse caer minimizando el impacto.

Podría pensarse que nuestros dirigentes cometen un error, producto de una ideología errónea, pero tengo mis dudas. Las ideologías son creencias o preconcepciones no justificadas sobre las que se fundamentan decisiones.

Frente a esta política falsamente protectora de un sistema bancario ineficiente, Europa ha presionado a los estados miembros para “liberalizar” el mercado de trabajo, abaratando el despido, causando inestabilidad e inseguridad en los puestos de trabajo y como consecuencia abaratando los salarios. Este fenómeno se viene produciendo desde los años 90. Sus consecuencias son conocidas. Costará que nuestros mejores profesionales regresen a España algún día, donde estas prácticas medievales, por causa de la inseguridad que generan, son causa de menor implicación del empleado con la empresa, y son causa de frecuentes disputas y rivalidad interna en las empresas. Todo ello contra los principios fundamentales de la competitividad empresarial (W. Edwards deming).

Europa es liberal para dejar caer cientos de miles de negocios, también lo es en exigir más flexibilidad a los asalariados, en cambio se utiliza una política protectora, caiga quien caiga, para bancos y sus directivos.

¿Se puede ser a la vez ultraliberal para el ciudadano común y la pequeña empresa  y en cambio protector de dinosaurios ineficientes?

Con el sistema de poder que nos gobierna no hay solución. Hay que cambiar el sistema o al final todo será desolación.

Calidad implica crear valor útil con los mínimos recursos y esfuerzo

Por su contenido didáctico inserto la entrevista a Jordi Cabré realizada por Beatriz Soto de la Revista Empresarial   Gesion.org

En ella se exponen las ideas de W. Edwards Deming sobre gerencia y dirección de organizaciones, sobre liderazgo y las perspectivas del Conocimiento necesarias para mejorar la comprensión de las organizaciones.

Todo ello un resumen del e-book “La Quinta Perspectiva -Innovación Directiva, Decisiones de Mejora y Creación de Valor Útil”  editado por Deming Collaboration Library.  Acceso al libro en Amazon.

Puedes leer una muestra aquí

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Entrevista

Buenos días, Jordi, nos encanta poder contar con tu conocimiento en Gestion.org.

Hablas de dirigir, liderar y tomar decisiones adecuadas en un mundo cada vez más interconectado que requiere nuevas perspectivas. ¿A qué nuevas perspectivas te refieres?

Hoy tenemos un acceso más fácil y más rápido que nunca a la información. Disponemos de hojas de cálculo y aplicaciones informáticas que nos permiten elaborar informes rápidos. Sin embargo nuestra eficiencia y la calidad de nuestras decisiones no han mejorado demasiado. Una prueba de ello son los errores que nos han llevado a la crisis de hoy y que pocos han visto venir. La razón es que nuestra capacidad de interpretar no es adecuada. Interpretamos a través de perspectivas heredadas que eran útiles en un mundo que ya no existe. Si interpretamos mal la información, como más tengamos peor serán nuestras decisiones.

Para entender correctamente el comportamiento de las organizaciones hace falta una adecuada interpretación de lo que ocurre en ellas y su entorno a través de perspectivas poco habituales.

La perspectiva la sistémica nos permite entender las unidades que conforman las organizaciones a través de sus interrelaciones, visionando las relaciones causas-efectos desplazados en el tiempo y en el lugar. La forma de organizar y dirigir una organización tiene un gran impacto en la forma en que las personas se relacionan y en su eficiencia.

Algunos se sorprenden al ver que una crisis que se inicia en EEUU tiene graves consecuencias en otros países y con el tiempo las consecuencias de las decisiones tomadas retornan al origen. Esto es la sistémica, ver las cosas como flujos de causas y efectos.

Pero la perspectiva sistémica sería insuficiente si a su vez no sabemos evaluar los datos y resultados diferenciando lo anecdótico de lo fundamental, el ruido sistémico del cambio, esto es la perspectiva de la variación. W. Edwards Deming afirmó que el 90 % de las decisiones directivas no aportaban ninguna mejora real. La razón es que una mala interpretación o el desconocimiento del significado de la variación hacen que se tomen decisiones para reaccionar frente a una alteración de los resultados que no representan ningún cambio. Soluciones coyunturales para problemas estructurales. Incluso soluciones para problemas que no existen. Esto genera ineficiencia en la organización. Probablemente la mayor de todas.

Que los niveles de venta o de producción de esta semana respecto a la anterior sean peores, no significan nada fuera de su contexto. Siempre hay variación y ésta puede ser sólo ruido. Valorar los datos fuera de contexto conduce a error. Lamentablemente la mayoría de decisiones se toman como reacción sin mayor valoración. Ello genera miedo e incertidumbre que una perspectiva correcta del significado de la variación natural de los sistema puede evitar.

A las perspectivas sistémicas y de la variación, hay que añadir la interpretación del comportamiento humano y el aprendizaje organizativo. Las cuatro perspectivas deben ser utilizadas simultáneamente como lentes para la interpretación y configuran la base de la ciencia de las decisiones.

La incorrecta interpretación nos conduce a solucionar problemas que no existen o a ser eficientes en la solución errónea.

En tus aportaciones nombras en muchas ocasiones a W. Edwards Deming.

¿Qué es lo que más admiras de él?
¿Cuáles son las mejores aportaciones que nos ha dejado desde tu punto de vista?

A pesar de que su último trabajo se remonta a 1994 con su libro “The New Economics”, su comprensión de la realidad organizativa y empresarial supera con mucho todos los movimientos. Como él dijo, tardaríamos décadas en entender de forma generalizada su forma de entender la economía y las organizaciones.

Sus ideas no son intuitivas y van contra muchas falsas creencias que hoy nos parecen de sentido común aunque sean incorrectas. Por esto no se le entiende aunque se aprecian sus éxitos.

Pero como sus éxitos son evidentes, desde la II Guerra Mundial, la revolución industrial en Japón y el renacimiento occidental de los años 80, muchos han intentado utilizar sus técnicas sin entenderlas. Lo que es peor, han intentado utilizar sólo algunas de sus perspectivas cuando la clave del éxito está en el conjunto.

Su mejor aportación es lo que se conoce como SoPK – Sistema de Conocimiento Profundo “System of Profound Knowledge”. Una base teórica y práctica para el uso simultáneo de las cuatro perspectivas en lo que es el modelo de la nueva economía en la que ya estamos entrando. Esta simultaneidad hace su aportación única. El directivo del futuro, más que un especialista debe ser polivalente y multidisciplinar. Aprender continuamente y lograr una organización que mejore aprendiendo.

Solemos limitar nuestra perspectiva de las cosas a aquello que queremos lograr. Pero para lograr nuestros propósitos tenemos que ampliar la lente. Nuestra necesidad intrínseca de obtener satisfacción por nuestros esfuerzos nos lleva a decisiones que pueden conducirnos a grandes desastres. Y si nos conducen a la falsa sensación de éxito temporal, es muy probable que nuestra mente se niegue a entender que los desastrosos efectos posteriores proceden de las malas decisiones anteriores.

La propuesta de Deming es tan revolucionaria como eficaz. Una empresa para sobrevivir y tener éxito necesita mejorar continuadamente, esto significa desarrollar permanentemente conocimiento.

W. Edwards Deming ha escrito sobre cómo salir de la crisis y muchos aspectos relacionados con la gerencia. Durante su infancia ha tenido que luchar contra la pobreza y el hambre. ¿Crees que de las dificultades es de cuando más se aprende o que salir de los malos momentos depende sólo de las actitudes de cada persona?

Deming escribe sobre dirección y liderazgo en “La Salida de la Crisis” y “La Nueva Economía”. Ésta es su preocupación principal. Nació en 1900 de una familia humilde con pocos recursos, pero pronto se convirtió en la admiración de sus maestros y profesores que facilitaron su acceso a la Universidad. Nunca dejó de estudiar y a lo largo de su vida obtuvo unas 20 titulaciones universitarias en un campo multidisciplinar. Fue un físico-matemático que al conocer a Walter Shewhart pasó del mundo de la ciencia al mundo de la gestión directiva y la calidad.

Se dan unas circunstancias que le permiten configurarse en un hombre excepcional, la primera es su gran inteligencia que le permite desarrollar sus ideas con precisión, otra es su gran curiosidad por lo que toda su vida se mantiene al día de los diferentes descubrimientos de otros a los que no duda en incluir y mencionar en su obra, otra fue su humildad y la cuarto fue es que no paró nunca de trabajar hasta unas semanas antes de su muerte. Él solía decir al final de su vida que en un año aprendía más que en toda su vida previa.

A lo largo de su vida fue profesor, consultor, matemático responsable del Censo Americano, matemático del Ministerio de Agricultura, asesor del Congreso de los EEUU, asesor sobre calidad para el departamento de Defensa en la II Guerra Mundial, conferenciante, etc.

¿Crees que de las dificultades es de cuando más se aprende o que salir de los malos momentos depende sólo de las actitudes de cada persona?

Creo que depende de cada persona saber salir de las dificultades. Cada ser humano es único. Esto también encaja con las ideas de Deming quien pensaba que cada empleado de una organización era diferente.

Recomiendo leer su biografía profesional en la web de Deming Collaboration:  http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-deming/

Has escrito el libro “La Quinta Perspectiva- Innovación Directiva, Decisiones de Mejora y creación de valor útil.”

¿Qué es lo que más resaltas del libro?
¿Cuál es esa nueva perspectiva en la dirección de la que hablas?
¿Cómo se puede llegar a ella?
¿Qué es un buen gerente o líder para ti?

La Quinta Perspectiva pretende cambiar la forma de pensar y entender el funcionamiento de las organizaciones, para ello resalto el error intrínseco que existe en algunas de las falsas creencias que nos han llevado a la crisis actual y que Deming predijo. Pero sobre todo resalto el por qué es necesaria la adopción simultánea de las perspectivas del conocimiento que se explican.

¿Qué es para ti dar valor útil y qué es la calidad?

Una empresa debe hacer más que satisfacer al cliente, debe crear algo que le sea útil, también a los propietarios, a los empleados y a la sociedad. Cualquier otro tipo de empresa caerá pronto o tarde. Veamos sino lo que ha ocurrido con el sistema bancario cuando se ha centrado excesivamente en obtener beneficios para sus accionistas sin considerar el servicio y la utilidad social que justificaba su existencia.

De mi blog podéis leer  “La única economía posible: la creación de valor socialmente útil” http://jordicabre1.wordpress.com/2012/06/11/la-unica-economia-posible-la-creacion-de-valor-socialmente-util/

Calidad implica crear valor útil con los mínimos recursos y esfuerzo. Una concepción muy diferente a lo que se explica. Por esto en 1981, los directivos de FORD que le habían contratado para mejorar la calidad se sorprendieron que en sus seminarios formativos, de lo que habló fue de liderazgo y dirección. La calidad no tiene sentido si no está asumida y liderada desde la más alta dirección de cualquier organización.

Lejos de falsas concepciones de la calidad como ausencia de defectos o cumplimiento de especificaciones, la  creación de valor útil requiere la mejora permanente y la innovación.

Calidad es saber dirigir.

¿Cuál es esa nueva perspectiva en la dirección de la que hablas?
¿Cómo se puede llegar a ella?

Hoy existen multitud de expertos en estadística, en análisis sistémico, psicólogos, sociólogos y pedagogos, etc. pero ninguna de estas especialidades es por si misma suficiente cuando lo que hace falta es un conocimiento global que utilice simultáneamente las cuatro perspectivas. Ésta es la quinta perspectiva, la simultaneidad de las cuatro para tomar decisiones en una organización o empresa de cualquier tipo.

¿Qué es un buen gerente o líder para ti?

Sobre todo quien es capaz de dudar de lo que sabe y plantearse continuamente nuevos retos. El líder sabe que su organización será competitiva si crea un entorno colaborativo en el que los empleados y colaboradores desarrollan sus habilidades, aprendan como equipo y aporten valor al conjunto.

Un buen directivo-líder debe ser capaz de transmitir la visión de la organización como conjunto y evitar generar rivalidad.

Dentro de la empresa
¿qué competencias piensas que debe tener un buen empleado?
¿Consideras más importante el trabajo en equipo o las capacidades individuales?
¿Cuál crees que es el estilo de dirección que nunca se debería aplicar?
¿Por qué?

La competencia más importante que todo empleado debe tener, sin distinción de especialidad ni de tipo de trabajo, es ser capaz de colaborar con los demás. Un empleado que no es capaz de colaborar, que rivalice con los demás es como el músico de una orquesta que aún pretendiendo dar lo mejor de si mismo, hace perder la armonía y el resultado final es una sinfonía desafinada.

La dirección por mando y control es terriblemente dañina ya que a la larga genera una organización sin iniciativa ni implicación. El miedo a equivocarse elimina la creatividad y consecuentemente mata la innovación y la mejora; fundamentos de la empresa de hoy y de mañana.

En la actualidad muchas empresas optan por la reducción de costes y el ahorro.
¿Qué opinas de esta solución?
¿Crees que es la mejor?
¿Qué otras alternativas plantearías a las empresas que quieren salir de una mala situación económica?
¿Por qué crees que unas empresas triunfan y otras fracasan, partiendo de la premisa de que entran en el mercado en iguales condiciones?

Todos queremos unos costes bajos, pero focalizarse en los costes es contraproducente y suele llevar a resultados desastrosos. A la larga opuestos.

Tal como explico en “La Quinta Perspectiva” las políticas de reducción de costes suele crear la falsa sensación de éxito temporal, pues al inicio los costes bajan, pero con el tiempo la eficiencia disminuye con lo que la calidad baja, se reducen los ingresos y con el tiempo suben los costes de la ineficiencia y los costes totales acaban subiendo.

La tragedia es que esto pasa después de algún tiempo por lo que no se suele relacionar causa-efecto. Es un efecto sistémico. Quien tomó la decisión de reducir costes no relaciona que el incremento de ahora procede de su decisión de ayer,  y vuelve a repetir la misma solución de reducir costes. Al final es el desastre.

Esto está pasando hoy en muchas empresas. Mirando lo que ocurre en la crisis actual con sucesivos recortes que conducen cíclicamente a la necesidad de nuevos recortes se aprecia un comportamiento similar.

Como dice Peter Senge “Los problemas de hoy son consecuencia de las erróneas soluciones de ayer”.

La solución es no fijarse en aquello que queremos conseguir, si mejoramos continuamente la calidad y con ello la eficiencia, los costes bajarán. Pero el énfasis debe ser la mejora y la calidad. El orden es fundamental.

Ver vídeo: La Reducción de Costes puede Arruinar una Empresa

http://demingcollaboration.com/language/spanish/aprender/videos/

En Sigei Consulting se ofrece formación y consultoría a empresarios y directivos de cara a mejorar la competitividad y eficiencia de la empresa.
¿Cómo crees que se consigue esto?
¿Existe una serie de pasos que se aplican a cada empresa o es algo más bien personalizado?

Tomando decisiones con el conocimiento adecuado, es decir, utilizando las cuatro perspectivas. Para ello hay que empezar por identificar las falsas creencias que hoy tenemos asumidas y a partir de ahí, cuestionarnos nuestras decisiones de siempre. Una vez se entienden los conceptos, la utilización de las herramientas para entender los procesos, para mejorar el sistema, para entender la variación es fácil.

Cada empresa se encuentra en un momento de madurez y con una cultura diferente. Esto hay que entenderlo antes de empezar. Pero los pasos a seguir son claros, lo importante y más difícil es entenderlos e interiorizar su razón, de lo contrario nos saldremos del camino. Copiar ideas de otros no sirve de nada.

Lo malo de las estandarizaciones a los que tan habituados están la mayoría de las consultorías es que para utilizarlas no hace falta entender. Esto es un error y está conduciendo a graves problemas. Sólo entendiendo el fundamento y la razón de por qué debe dirigirse de una determinada manera se podrá aplicar correctamente ya que cada empresa es un mundo que ningún estándar puede reflejar.

Por lo dicho, el primer paso es un cambio cultural en la organización. Mi experiencia me ha enseñado que cuando en una organización se aplican mejoras sin previamente haber cambiado la forma de pensar, éstas tienen una vida efímera. 

¿Es aplicable a todo tipo de empresas?

Es aplicable a cualquier tipo de empresa y a cualquier organización. Puesto que no se trata de un método sino de una forma de pensar y entender, su aplicación se puede extender a cualquier forma de organización.

Como bien tú dices, Deming apuesta por la gestión directiva por medio del conocimiento, al contrario de lo que podría esperarse por ser un importante estadístico y matemático.

¿Cómo aconsejas que se puede hacer para alcanzar el conocimiento del que habla Duming?

Sí, lo curioso es que siendo Deming un gran matemático experto en la interpretación de los datos y un reconocido estadístico, él llega a la conclusión de que la realidad es demasiado compleja para ser entendida sólo con números.

Llega a afirmar: “los datos más importantes que necesitamos para gestionar una empresa son desconocidos o imposibles de conocer” y también “Es errónea la suposición de que lo que no se puede medir no se puede mejorar. Un mito costosísimo”.

El conocimiento al que Deming se refiere es el que una empresa, provista de las perspectivas adecuadas, construye día a día y para siempre para mejorar su competitividad. Se logra adoptando una actitud de mejora continuada extendida al conjunto de la organización y asumida por sus directivos, mandos y empleados.

¿La formación puede estar relacionada con el conocimiento desde este punto de vista o más bien se trata de ampliar las miras de cara a la mejora continuada?

La formación es una forma más. Lo realmente importante es lo que la empresa es capaz de aprender con unas perspectivas adecuadas, pensando en el valor añadido que se va a crear para el cliente con la máxima eficiencia.

¿Cómo se puede valorar si una empresa sigue el camino de la mejora continuada?
¿Cómo diagnosticar la mejora?

Basta con hablar con la dirección, con algunos empleados y si es posible con algunos clientes. La coherencia entre lo que piensan unos y otros es un indicativo suficiente de si están en el camino adecuado.

En cuanto al diagnóstico de la mejora existen muchas formas pero ninguna es válida por si misma. Basta establecer un mecanismo de medición para que los resultados cambien. Inevitablemente la propia medición cambia los resultados, por lo que hay que utilizarlos con precaución y cierta reserva.

Si tuvieras que hacer una valoración de una empresa para su compra o venta. ¿Qué aspectos tendrías en cuenta?

¿Qué elementos o métodos utilizarías para su valoración?

No me bastaría con su cuenta de resultados, ni su balance, ni ningún indicador al uso.

Valoraría la cultura de mejora en la organización, la capacidad innovadora, la lealtad de sus clientes, la calidad de sus productos y servicios, la implicación y satisfacción de los empleados, el grado de compromiso, sentido de la ética y conocimiento de los mandos intermedios y gerentes, la sostenibilidad a largo plazo de sus productos y servicios conjuntamente con la capacidad de anticipación del mercado, …

Demasiadas veces los números engañan y antes de proceder a la venta la empresa ha reducido artificialmente los costes, lo que supondrá para el comprador un  alto riesgo de ineficiencia futura; o el incremento artificioso de los ingresos generando una pérdida de imagen para los clientes lo que también tendrá consecuencias posteriores.

Eres un gran conocedor de Deming y de hecho muy conocido por explicar de forma muy sencilla sus aportaciones.

¿Qué crees que le ha faltado por aportar?
¿Hay algo que consideras que no ha podido prevenir?

Por motivos que no entiendo, Deming ha escrito muchos documentos técnico-científicos pero pocos libros divulgativos, que son difíciles de leer y entender. Creo que pensaba que las cosas había que aprenderlas en el mundo real por lo que no se esforzaba mucho en explicar y divulgar sus ideas más allá de los cursos que daba.

Su lenguaje también conduce a error y expresiones como “control de calidad” o “sistema de conocimiento profundo” han causado una comprensión opuesta a lo que el mismo quería decir.

Creo que no hizo un buen marketing de sus ideas. Tal vez un consultor que tenía su agenda siempre llena, con una antelación de tres años, no lo necesitaba. Pero hubiera sido útil para sus seguidores.

En tu blog haces una breve reflexión sobre la crisis española.

¿Cómo crees que será posible salir de ella?
¿Qué crees que falta a los gobiernos y políticos para mejorar la situación existente en la actualidad en muchos países?
¿Crees que aprovechamos realmente lo que tenemos?

Todas las acciones que se están tomando me parecen simples reacciones que conducen con el tiempo al efecto contrario. Lo que no funciona es el sistema y las soluciones coyunturales en un problema sistémico suelen generar un deterioro del sistema. Lo que Deming denominó “tampering” que no es otro que la tendencia que tenemos las sociedades de generar ciclos artificiales y empeorarlos al intentar corregirlos.

Para salir de ella hemos de pasar de la economía del beneficio simplista, que siempre genera ineficiencia y organizaciones que no generan valor, a la economía del valor socialmente útil.

No hay más alternativa que desarrollar empresas competitivas que generen valor útil, y organizaciones eficientes.

¿Piensas que se podrá salir en un período corto de tiempo?

Para salir de ella hemos de lograr mejorar la eficiencia y competitividad de nuestras empresas y organizaciones. Esto nos permitirá llegar a una situación más sostenible. Todo lo demás son parches que no sólo no solucionan el problema sino que mientras lo empeoran nos hacen perder el tiempo.

En 1950 Deming prometió a los máximos directivos de la industria japonesa que si seguían sus ideas en 5 años los mismos países que no querían comprar sus productos por baja calidad pedirían aranceles. Se lograron resultados en algo más de tres años,…, y Japón logró simultáneamente mejorar la calidad de sus productos mientras bajaban sus costes, un efecto no intuitivo que el predijo.

Necesitaremos años. Las soluciones buenas no se hacen en cuatro días. No olvidemos un patrón de comportamiento de los sistemas, de Peter Senge, que se da cuando se aplican malas soluciones a corto plazo “las cosas siempre mejoran antes de empeorar”. ¿Se acuerdan de los brotes verdes?.

¿Cómo la comparas con la crisis de otros países más a nivel mundial?

La mal llamada “crisis” es sistémica. Afecta a todos con cambios en el tiempo.

El caso de la Unión Europea es de libro, la falta de visión común de los diferentes países ha hecho que cada uno haya tomado decisiones pensando más en su país que en el conjunto. A la larga todos perderemos. Incluso los que al principio no han permitido soluciones eficaces por interés nacional. Y por supuesto de rebote afectará al resto.

¿Qué crees que falta a los gobiernos y políticos para mejorar la situación existente en la actualidad en muchos países?
¿Crees que aprovechamos realmente lo que tenemos?

Deberían conocer las perspectivas de Deming y unirlo a un sentido de la ética y la transparencia que hoy el ciudadano no percibe.

Faltan políticos de altura. La mediocridad nos invade.

Nos gustaría que dieras un último consejo a todas aquellas personas que están leyendo tus palabras.

Para aquellos que piensan que la filosofía de Deming puede quedar obsoleta, pues su último libro es de 1994, les diría que se animen a leerlo y a aplicarlo. Que piensen que la geometría de Euclides es más antigua y sigue siendo la que utilizan hoy nuestros arquitectos.

Aún más, les diría que la profundidad de las ideas de Deming aún no ha sido descubierta por el mundo en general. Con su nombre u otro, sus ideas aún no han sido superadas, y son las que bien entendidas e interiorizadas lograrán que las organizaciones de mañana sean realmente sostenibles y útiles.

También para quienes hayan oído hablar de Deming, les recomiendo ir a las fuentes originales pues son muchos los que le mencionan sin conocer sus enseñanzas.

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“La Quinta Perspectiva”   Acceso al libro: http://www.amazon.es/dp/B0085BCIY2