La salida de la crisis

Los mecanismos para salir de la crisis no difieren sustancialmente entre los que corresponden al área empresarial y económica, al área educativa o al área de la Administración Pública.

Desgraciadamente la mayoría de propuestas que aparecen en los medios de comunicación proceden de aquellos que, o no la vieron venir o no nos avisaron. Grandes entidades financieras, multinacionales en claro declive, políticos y grandes economistas en posesión de alguna prestigiosa cátedra en alguna escuela de negocios.

Muchas propuestas se inician con la búsqueda de culpables que preceden a las mismas recetas de siempre, lo que no puede sino hacernos profundizar cada vez más en el pozo.

Sigamos pues las indicaciones de aquellos que sí nos avisaron y cuyas propuestas para salir de diferentes crisis han sido ampliamente probadas en todas las áreas.

W. Edwards Deming nos decía ya en 1982, en plena crisis americana causada por el impacto de las importaciones japonesas, que los altos directivos solían culpar cualquier cosa menos a la verdadera causa: “Las causas que generalmente se mencionan del fracaso de una empresa son los costes de puesta en marcha, el crecimiento de los costes, la depreciación del exceso de inventario, la competencia… – cualquier cosa menos la causa real, pura y simplemente mal Management” – “Out of the Crisis”.

El principal problema está en nuestra incapacidad para entender el cambio como parte esencial de la realidad y en consecuencia la necesidad de mantener en permanente duda la validez de las creencias en la que nos basamos a la hora de tomar decisiones.

Debemos desarrollar permanentemente nuevas formas de pensar, relativizar las perspectivas y crear nuevo conocimiento. Sólo así desarrollaremos una verdadera capacidad de mejora y de adaptación a una realidad cambiante.

Llamemos las cosas por su nombre, el alto directivo de grandes corporaciones viene condicionado por el día a día de su responsabilidad, lo que limita su sosiego y su capacidad de reflexión en profundidad. No le culpo, pero la situación requiere un análisis serio.

Plantearse la validez de una creencia cuya aplicación le ha dado buenos resultados en el pasado sencillamente se le escapa. Va contra su experiencia y no tiene tiempo. -Si las cosas que funcionaban ahora no van bien alguien tendrá la culpa, no yo.- Es lo que Peter Senge explica en su obra “La Quinta Disciplina” como una de las causas de discapacidad para el aprendizaje: “El enemigo está ahí fuera”, propensión que todos tenemos en cierto grado a buscar causas ajenas, lo que nos limita la capacidad de aprender de nuestros errores.

Otra causa importante de nuestra discapacidad para aprender es creer que lo aprendido por experiencia es siempre válido. La experiencia sólo se convierte en conocimiento si refuta o valida una idea previa, lo demás es pura información de dudosa utilidad. Además ésta está limitada por las consecuencias desplazadas en el espacio y en el tiempo que nunca llegamos a experimentar o a relacionar. En un mundo tan interrelacionado como el actual, se producen efectos secundarios más rápidos que antes lo que afecta a la validez del conocimiento adquirido por experiencias anteriores.

Además, en nuestras decisiones más importantes buscamos la satisfacción inmediata sin entender que los efectos secundarios que tendrán lugar más tarde pueden ser dañinos. Difícilmente un alto directivo, ya sea empresarial o de la Administración Pública tenga tiempo para estudiar estas consideraciones.

Nos falta aplicar al Management la misma capacidad de racionalidad científica que existe en otras profesiones. Esto y ser capaces de cambiar continuamente de perspectiva, desarrollando conocimiento nuevo de forma permanente.

El conocimiento se construye como una espiral infinita, ciclo tras ciclo utilizando el método científico en la propia empresa, organización de la administración o educativa. Quien pare el ciclo se queda fuera.

W. Edwards Deming así nos lo enseñó, los que utilizan sus ideas salen mejor que los demás de crisis y recesiones.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
Esta entrada fue publicada en Conocimiento, creencias, Educación, Management, Mejora, Satisfacción y etiquetada , , , . Guarda el enlace permanente.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s