La transformación del Management

La transformación

La transformación del Management que propone W. Edwards Deming en su obra “The New Economics for Industry, Government, Education”- 1994, no es un acto puntual ni un método por el que milagrosamente los directivos son transformados y mejorados. Es una permanente búsqueda de nuevas perspectivas, una constante ampliación del conocimiento, de la visión, de mejora continuada, de autorrealización y valores así como de una permanente curiosidad. Es un cambio de visión en el que el directivo se sumerge en la ciencia del Management.

La mejor empresa, la que consigue los mejores resultados, si no mantiene una constante búsqueda de la mejora, verá como sus resultados deteriorarán inexorablemente. Puede morir de éxito. No seguir mejorando supone dejar pasar adelante al que iba detrás. Si tú no lo haces, otros lo harán.

Muchos directivos prefieren imaginar un mundo estable en el que una vez se ha logrado un cierto nivel de éxito es mejor no cambiar nada. Muchos son reacios al cambio con la afirmación de “Si me va bien así; ¿Por qué cambiar?”. Pero, mientras la mayoría de directivos de hoy son reacios al cambio, la realidad no es estable y solo manteniéndose en movimiento se logra que la bicicleta no se caiga. 

Las decisiones están repletas de riesgos, tanto la acción errónea como la inacción son decisiones arriesgadas. Ser un directivo comporta un elevado nivel de capacidad de decisión.

Una de las primeras necesidades del directivo es replantearse constantemente la validez de sus criterios, el rigor de sus convicciones. Como en cualquier organización su estilo, su forma de actuar y sus criterios se irradiarán dentro de la organización y serán absorbidos por su equipo.

Hoy sabemos que existe una profunda grieta entre lo que la ciencia ha desarrollado y lo que las empresas hacen en relación al Management. La razón hay que buscarla en la prevalencia que se ha dado en las últimas décadas al uso de la cuenta de resultados como herramienta de decisión.

Los resultados son la consecuencia, no la causa, pero demasiadas escuelas de negocio han querido convertir el balance en la única herramienta de decisión. Craso error que costará años en arrancar de tantas mentes propicias a recibir pronta satisfacción por decisiones científicamente absurdas. Es como querer actuar sobre los síntomas del paciente sin profundizar en las causas raíz del problema con el consiguiente deterioro del paciente al que no solo no se habrá curado, sino probablemente empeorado. 

W. Edwards Deming al igual que Peter Senge decían que las decisiones que comportaban grandes mejoras en el corto plazo podían ser terriblemente dañinas en el largo plazo.

Nuestra mente aún no está preparada para entender las correlaciones entre causas y efectos, salvo que éstas se den en el mismo lugar y en el mismo tiempo. Dudemos de los resultados fáciles e inminentes, el futuro nos podría sorprender como un boomerang.

Mientras Eduardo Punset en uno de los libros de su trilogía afirma que al tomar una decisión “racional” acertamos el 50 % de las veces,  W. Edwards Deming le atribuye al mánager corriente solo un 5% de aciertos.

Un ejemplo de los inconvenientes de utilizar la cuenta de resultados como herramienta de decisión está en la vana suposición de que con marcar un objetivo empujamos a la organización  para que se cumpla. Pero la ciencia nos diría que el método de cómo conseguirlo estaría en el estudio de las causas y en ellas deberíamos fijarnos para tomar decisiones, no en el resultado. Lo contrario es dirigir por deseos y sin conocimiento. Pero es lo que hoy prevalece.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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6 respuestas a La transformación del Management

  1. Jordi:
    Gran articulo, como nos tienes acostumbrados.
    En Vanguard, hablamos de “lagging measures” cuando nos referimos a los datos que manejan los directivos de las empresas tradicionales y en los que basan sus decisiones. Tal como dijo Deming, es como conducir mirando el retrovisor. En contraposición creemos que las mediciones correctas con las “leading measures” que son las que nos dicen el qué y el cómo se hacen las cosas, cómo se comporta el sistema, siempre desde el punto de vista del cliente.
    En nuestra experiencia sabemos que las mediciones correctas, en manos de las personas que hacen el trabajo son el mejor instrumento para mejorar una sistema y tienen un reflejo automático en los costes (reduciéndolos) y en los ingresos (aumentándolos) y la base para tomar las decisiones correctas.
    Saludos cordiales

    • Jordi Cabré dijo:

      José María:

      Vanguard y tu mismo, sois ya un gran referente del renacimiento de las ideas de Deming. El camino para la transformación es una larga travesía que ya ha empezado.

      Pero aún prevalece la idea que un “gestor de cuentas y balances” puede dirigir una empresa desde la filosofía del antiguo director de ITT, Harold Geneen’s, quien en su libro “Managing” dijo que una empresa era una cuenta de resultados al revés, se decide el beneficio como un porcentaje superior del año anterior y en base a ello se reparten equitativamente reducciones de costos e incrementos de ingresos. Muy poco científico.

      Lo que sí es correcto, como haceis en Vanguard, es dejar en manos de quienes hacen el trabajo aquellas mediciones que les son útiles para validar los nuevos métodos. Es la base del conocimiento científico.

      Gracias por tus comentarios,

      Jordi

  2. Pingback: Tweets that mention La transformación del Management | El Management según Deming, por Jordi Cabré -- Topsy.com

  3. Estimado Jordi:

    Es muy ilustrativa la imagen de evolución que has situado en el post. Como apuntas, siempre hay un ciclo evolutivo en los modelos y maneras de dirigir una empresa. Estas formas no dejan de ser perspectivas de interpretar el mundo y cuando este cambia, se deben de cambiar por tanto para adaptarse.

    La realidad es que se deben de detectar las oportunidades o beneficios de hacerlo. Y no están instaurados en la gestión de las empresas, ni en la educación del management en general tener sistemas de detección y transformación temprana de la cultura. Los resultados en la toma de decisiones, como apuntabas son % significativamente ineficientes.

    No basta como dices con marcar el objetivo en cuenta de resultados, hay que ahondar en las causas y trabajar los drivers que movilizan la organización, apoyándose en las formas de pensar y relacionarse hacia las nuevas requeridas.

    Si no integramos pensamientos más sistémicos y holísticos, seguiremos actuando en la parcialidad, fragmentando sin llegar a generar interdependencias. El pensamiento racional no aportará mayor % de éxito por sí mismo.

    • Jordi Cabré dijo:

      Gracias Javier,

      Como todas las cosas, nuestras ideas tienen validez durante un tiempo, mientras son útiles o así lo creemos. Lo malo es no estar preparado para cambiar y replantearse las cosas “evidentes”.

      Fíjate que curioso que el pensamiento “racional”, aquel al que damos más valor, los ordenadores lo hacen mejor que nosotros. En cambio aún no me han presentado ninguno que tenga “intuición”.

      Tú me ayudaste a entender que el cambio cultural es de suma importancia en las organizaciones antes de introducir cambios “racionales”. También es lo más difícil.

      Jordi

  4. Pingback: Anónimo

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