Informes de lo que pasa hoy: lo que Deming nos decía ayer

Haremos una reflexión analizando lo qué decía W. Edwards Deming ya en 1982 en su libro “Out of the Crisis” y comparándolo con dos informes recientes: “Capitalizing on Complexity“, estudio realizado por IBM en 2010, donde expone las conclusiones de 1541 CEOs a nivel mundial; y el informe publicado en enero de 2011 por la” Comisión Nacional de EEUU encargada de estudiar las causas de la crisis” “Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States“.

I.- Las enfermedades y obstáculos de las empresas occidentales, por Deming en “Out of the Crisis”, capítulo 3, con un resumen de sus principales propuestas relacionadas:

Enfermedades:

1.- Énfasis en las ganancias a corto plazo. Propone focalizarse en el largo plazo y que el presente no nos hipoteque el futuro. Lo que puede ser bueno para hoy puede tener consecuencias desastrosas en el largo plazo.
2.- Ver la empresa solo a través del balance y la cuenta de pérdidas y ganancias. Propone utilizar varias perspectivas (Sistémica, Experimentación creativa, Ánálisis de las causas y la perspectiva humana), en lo que él denominó “Sistema de Conocimiento Profundo” SoPK.
2.- Políticas irreflexivas de reducción de costes, incluidos los necesarios. Propone focalizar los esfuerzos en mejorar continuamente, ya que ello comportará más ingresos y una reducción de costes.
3.- Evaluación por rendimiento o revisión anual de resultados de empleados y departamentos. Propone un nuevo modelo de liderazgo, que genere colaboración, mire a largo plazo y sea transparente.
4.- Excesiva movilidad de los altos ejecutivos. Propone tener a sucesores preparándose en la misma empresa durante varios años.
5.- Falta de constancia en mejorar la calidad como filosofía competitiva. Propone un sistema de relación con el clientes desde las primeras fases, considerándolo como el eslabón más importante del sistema organizativo, poniendo la calidad por encima de todo, así como un liderazgo transformador que genere conocimiento a través de la permanente observación de la organización y su entorno con sus cuatro perspectivas y una permanente experimentación.

Obstáculos:

1.- Conformarse con soluciones fáciles, aunque ineficaces, el “instant pudding”. Propone una filosofía de mejora permanente y constante.
2.- Suponer que la técnología es la solución a todos los problemas. A veces pueden incluso facilitar hacer las cosas mal con eficacia.
3.- Pensar que los problemas recaen por entero en los empleados. El 95 % de los problemas recaen en el propio sistema y éste solo lo puede mejorar la dirección.
4.- Creed que cumplir con las especificaciones es suficiente. Las especificaciones nunca definen más allá de un compromiso contractual, no el punto óptimo de trabajo.

II. Estudio “Capitalizing on Complexity“, publicado por IBM en 2010:

Conclusiones:

1.- El 79 % de los CEOs considera que hay un incremento de la complejidad.
2.- El 30 % de los directivos reconocen no estar preparados.
3.- Consideran que las empresas que han tenido más éxito son las que han creado nuevos sistemas de relación con sus clientes, integrándolos en los procesos previos.

Propuestas:

1.- Reinventar un nuevo modelo de relación con el cliente. (Deming lo propuso)
2.- Fomentar un liderazgo creativo. (Deming lo propuso)
3.- Desarrollar una destreza operativa con una cultura de experimentación. (Deming lo propuso)

III. Conclusiones de la Comisión Nacional de EEUU encargada de estudiar las causas de la crisis “Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States“, publicado en 2011:

Principales y dramáticas conclusiones:

1.- La crisis era evitable.
2.- Un colapso de los niveles de ética y sentido de la responsabilidad, con importantes consecuencias sistémicas.
3.- Errores muy significativos en “el buen gobierno” (govenanza) de grandes corporaciones empresariales.
4.- Los sistemas de incentivos para altos ejecutivos y empleados premiaban exageradamente los resultados a muy corto plazo.
5.- Falta de transparencia
6.- Poca preparación del gobierno y decisiones erróneas.
7.- La agencias de calificación de créditos fracasaron estrepitósamente en su misión de dar una información de calidad.
8.- Múltiples fallos en la regulación y control de los mercados.

Un análisis de lo que antecede, del estudio de los 14 Principios para la Transformación del Management y el sistema SoPK (sistema del conocimiento profundo con sus cuatro perspectivas) de Deming nos indica que ya disponíamos de la ciencia que nos hubiera podido evitar caer en la situación en que estamos. Ni el informe de IBM, ni el de la Comisión Americana aportan nada que no hubiera anticipado un visionario contra-intuitivo como Deming. Pero tal como el dijo, se tradarían décadas en entenderlo. ¿Ha llegado ya el momento?

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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3 respuestas a Informes de lo que pasa hoy: lo que Deming nos decía ayer

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  2. Hola Jordi:
    Como siempre claro y directo. Excelente tu comparativa.
    Siempre que pienso en la famosa frase de Deming que apuntas, en la que nos decía que tardaríamos décadas en entenderlo me acuerdo de la “Germen Theory of Management” de Myron Tribus: los médicos del siglo XIX tardaron muchas décadas en cambiar sus modelo mentales y aceptar la existencia de los microbios y el origen de las infecciones.
    Con el Management pasa lo mismo.
    Saludos cordiales
    José María

    • Jordi Cabré dijo:

      Sí José María, es una situación parecida. El descubrimiento del microscopio debió ayudar al fin para que los más incrédulos lo vieran.

      Los paradigmas actuales costará un poco más me temo porque no hay microscopio que ayude. La sistémica y la variabilidad no son intuitivos y que la calidad no es un coste sino una forma de reducirlos ya ni te digo.

      Saludos,
      Jordi

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