Causas naturales y causas especiales. Uno de los pilares del pensamiento Shewhart – Deming

Uno de los grandes descubrimientos para tomar decisiones tanto gerenciales, como técnicas, económicas y de otros muchos tipos se produjo a principios del siglo XX y fue debido a Walter A. Shewhart, convirtiéndose en uno de los cuatro pilares del sistema de Management de W. Edwards Deming, quien trabajó en su desarrollo y aplicación conjuntamente con el Dr. Shewhart. Se trata de la distinción entre causas “naturales o comunes” y “asignables o específicas“.

Sin embargo es poco entendido y menos aún apreciado en nuestros días. La utilización del SPC “Statistical Process Control” de Shewhart y Deming se aleja demasiadas veces de su auténtica función. Voy a intentar explicarlo.

En una organización empresarial cualquier cosa que midamos: las dimensiones de una pieza, los tiempos de distribución del producto, los resultados periódicos, los errores que se cometen en un proceso; siempre dan resultados diferentes cada vez que repetimos una medición en otro momento. Walter A. Shewhart descubrió, trazando sencillamente los resultados en un gráfico, que estas variaciones había momentos en los que aumentaban de forma importante. Cuando esto ocurría solía ser fácil (aunque no siempre) identificar alguna circunstancia no habitual que había cambiado: un incremento de la temperatura, una rotura, un nuevo empleado sin entrenar, lo que convino en llamar “variación por causas especiales o asignables”.

Cuando se eliminaban las causas “especiales o asignables” seguía permaneciendo una variación de fondo. A ésta la llamó “variación por causas naturales” ya que éstas eran producidas por una multitud de causas intrínsecas al propio “sistema organizativo”.

Es decir, en un sistema organizativo habrá una variabilidad “natural” en la cantidad de defectos que se producen que solo puede ser disminuido mejorando la organización, el sistema. De ahí nace también la preocupación de Deming por las interrelaciones sistémicas entre todas las partes de una organización, pero esto lo dejaré para mejor ocasión.

Los incrementos de defectos por causas especiales podrán ser solucionados identificando la causa raíz y eliminándola.

En cambio los defectos y errores que se producen por causas naturales no podrán ser solucionados, salvo mejorando la organización ya que son como un ruido de fondo, como una lotería aleatoria de defectos que el sistema va generando. Aún más, intentar solucionarlos actuando directamente sobre el proceso puede desencadenar efectos no deseados y deteriorar los resultados siguientes.

La clave de la importancia de este descubrimiento está en que si no disponemos de forma de saber si los fallos obedecen a causas naturales  o especiales, no sabremos decidir si debemos tomar acciones para solucionar el problema o es mejor esperar. Basta con saber que existen causas de fallos “naturales” y “especiales” para interiorizar un nuevo sistema de tomar decisiones, sabiendo que ni un buen resultado hoy, ni uno de malo, deben hacernos precipitar en decisiones reactivas.

Un ejemplo ilustrativo: imaginemos un tirador deportivo contra una diana. Dispara y se desvía unos centímetros a la derecha. ¿Qué debe hacer en el siguiente disparo? Si sabe que el desvío producido es debido a una causa especial como el viento, la solución es obvia: apuntar en sentido contrario para compensar el efecto del viento. Si por su experiencia sabe que la desviación a la derecha ha sido “natural”, es decir, dentro de lo que por experiencia sabe que le suele ocurrir aleatoriamente hacia uno u otro lado, la solución es no hacer nada, es decir, volver a apuntar a la diana. Si desconociendo que es una causa natural decidiera “compensar” en sentido contrario probablemente el próximo disparo se alejará más de la diana. La única solución en este caso es mejorar el sistema formado por escopeta y entrenamiento.

Reacciones bruscas ante resultados indeseados pueden ser tan perjudiciales para la organización como la inacción ante problemas cuya causa es evidente. Intentar reajustar un proceso sin conocer previamente si el defecto producido obedece a una causa especial y asignable, o por el contrario se debe a fluctuaciones naturales, es como empujar el péndulo de un reloj cuando llega a un extremo. Amplificamos el problema. Cada causa requiere un tipo de solución diferente y conocerlo es importantísimo, pero nada obvio.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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6 respuestas a Causas naturales y causas especiales. Uno de los pilares del pensamiento Shewhart – Deming

  1. Pedro Muro dijo:

    Hola Jordi,
    Magnifico artículo.
    Te contaré una cosa:
    Durante mucho tiempo he estado reaccionando ante las variaciones en los resultados de los procesos directamente, buscaba la causa raiz del problema e intentaba poner las soluciones que creia más adecuadad.
    Muchas veces fallé, y sólo cuando comprendí que esas causas podian ser de dos tipos (normales o especiales) y que la forma de actuar era diferente, muy diferente, no empezé a obtener los resultados que buscaba.
    Como muy bien dices, tan importante (incluso diría que mas) es actuar como saber donde hemos de actuar.
    Un abrazo
    Pedro

    • Jordi Cabré dijo:

      Gracias Pedro,
      He de decirte que lo mismo me pasó a mi.
      Un sistema lanza continuamente resultados aleatorios de una forma natural. Intentar solucionarlos sin entender que mientras el sistema organizativo y su entorno no mejoren, cualquier solución aparentemente fácil e intuitiva puede incluso ser contraproducente es un hecho científico pero contraintuitivo.
      Por esto creo que el Management es una ciencia, la de tomar decisiones acertadas. No es complicado, pero requiere un cambio en las ideas preconcebidas. El futuro está en el Conocimiento.
      Un abrazo,
      Jordi

  2. Hola Jordi:
    Como siempre un excelente post.
    Pienso que lo que descubrió Shewart y su posterior aplicación a las organizaciones desarrollado por Deming es uno de los pilares de lo que debería ser el nuevo management.
    Entender la diferencia entre variación y variabilidad, nos lleva a medir las cosas correctas de una forma correcta y por lo tanto a tomar las decisiones correctas. Asimismo permite entender que los targets, incentivos, evaluaciones anuales individuales del rendimiento, y muchas otras prácticas que se continuan considerando positivas y enseñándose en la gran mayoría de Universidades y Escuelas de negocios, son falacias y errores que impiden el desarrollo organizacional y, tal como dijo Deming, son las cárceles que nos impiden aprender.
    Como siempre digo, aunque estas verdades son muy evidente a su vez son muy contraintuitivas. El gran problema reside en el Management Thinking, en la imposibilidad de cambiar modelos mentales y presunciones por parte de los líderes y managers.
    Articulos como el tuyo, sin duda, ayudan a provocar los cambios necesarios.
    Enhorabuena por ello.
    Jose María

    • Jordi Cabré dijo:

      José María,
      Gracias por tu comentario.
      Creo que entre todos hemos de hacer lo posible para sembrar la semilla que transforme el Management y aquienes en general han de tomar decisiones para dar un paso adelante en nuestra concepción de las cosas y erradiquemos las presunciones y paradigmas que tanto perjudican.
      Sé que no será fácil, pero ya somo unos cuantos.
      Un abrazo,
      Jordi

  3. Shewhart, creo que traslada también una importante reflexión sobre la rigidez de los sistemas de trabajo en la Era Industrial y la comodidad de ejercer acciones superficiales cuyos resultados quedan solo en la superficie, si es que llegan a producirse.

    En la mayoría de los casos consiguen desviar más el tiro, si no llegan a entender que es el sistema sobre el que se debe de actuar lo primero de todo.

    Un abrazo

    Javier

    • Jordi Cabré dijo:

      Javier,

      Totalmente cierto. Por esto insiste posteriomente Deming, que la mejora no es una etapa, sino un cambio radical de perspectiva. Para ello es necesario “Transformar” el estilo directivo y con ello la “cultura” de la organización.

      Descubrió después de sus primeros éxitos, que si no había un cambio de mentalidad las cosas volvían a la situación previa, por ello el primero de los 14 principios de la Transformación curiosamente es “crear constancia de propósito” y el segundo “adoptar la nueva filosofía” de dirección.

      Un abrazo,

      Jordi

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