Cómo el liderazgo sustituye la dirección por objetivos y las evaluaciones

El nuevo liderazgo

Basado en “Modern principles of leadership” – Out of the Crisis- 1982,  y “Leadership” -The New Economics- 1994,  W. Edwards Deming

El “El nuevo liderazgo” pretende dar las líneas a seguir para reemplazar la dirección por objetivos así como  las evaluaciones anuales por una dirección basada en el Conocimiento, como continuación del artículo 11 razones para erradicar la dirección por objetivos”,

EnEl nuevo rol del directivo – la toma de decisionesplanteé los mecanismos y paradigmas que hay que tener en cuenta a la hora de tomar decisiones por métodos técnico-científicos que permitan acertar en beneficio de las organizaciones.

En este artículo pretendo plantear como debe liderar personas en un contexto organizacional para asegurar el éxito del sistema organizativo en sus propósitos comunes, la alineación de los miembros de la organización con estos propósitos y su satisfacción en el trabajo.

El éxito paradigmático de la dirección por objetivos tiene una de sus bases en que permite “dirigir” a cualquiera sin conocimientos ni sobre las personas ni sobre su forma de trabajar. Obedece más a una función de control ajeno. Es más fácil fijarse solo en los “números”, aunque estos no sean correctamente utilizados ni interpretados.

Directrices para “El nuevo liderazgo”:

1.- El nuevo directivo, adecuadamente seleccionado por sus conocimientos y actitud personal, debe recibir formación sobre liderazgo: obligaciones, principios, métodos y cultura empresarial. No todo el mundo tiene cualidades para ello y puede muy bien tenerlas para otras funciones.

2.- El líder tiene conocimientos suficientes sobre el trabajo de su equipo y una actitud transformadora para mejorar el sistema. Busca aprender continuamente.

3.- Liderazgo implica una actitud colaborativa y sin ansias de protagonismo. Sabe entender a las personas, saber exponer sus ideas de forma sencilla y clara. Sabe persuadir. El líder se comporta como espera de los demás y no exige a nadie lo que él no hace o no sabe.

 4.- El líder sabe escuchar, no es juez de su equipo, es su apoyo, su consejero, quien permanentemente ayuda a mejorar el trabajo de sus colaboradores.

5.- Cuando algo sale mal no hay culpables. La búsqueda de las causas raíz quedarían distorsionadas de otra forma. El verdadero líder cuando las cosas van bien mira a su equipo con satisfacción, cuando las cosas van mal se cuestiona a sí mismo.  Sus éxitos no son suyos, son del equipo. El grado de implicación del equipo depende de ello.

6.- Debe optimizarse la selección del personal. El líder deber poder decidir quienes son los más adecuados para configurar su equipo. Los departamentos de soporte deberían limitar su participación a un escrutinio inicial y a un soporte especializado. La selección última debe ser decisión del líder, de la persona que va a trabajar con ellos.

 7.- El personal debe ser entrenado adecuadamente en su trabajo. El líder debe ser parte fundamental de esta formación.

 8.- Líder y colaboradores trabajan en equipo. Buscan continuamente fórmulas para mejorar el trabajo. Comparten ideas, desarrollan pruebas y crean continuadamente nuevo conocimiento. Líder y colaboradores aprenden juntos. Esto es lo que mantendrá a la empresa en el mercado. Lo único válido a largo plazo.

 9.- Objetivos e indicadores sirven si se utilizan para identificar oportunidades de mejora en el sistema, formular hipótesis o contrastar experimentos. Nunca para evaluar a las personas. Los objetivos, como visión parcial de la realidad deben ser continuamente cuestionados en cuanto a su contribución al objetivo general de la empresa.

 10.- El líder y su equipo participarán en equipos de intercambio de información con otros departamentos de la organización para asegurar que cualquier mejora contribuye al propósito común del sistema organizativo. Evitar efectos colaterales adversos.

 11.- El líder debe mantener varias veces al año entrevistas con cada empleado, sin criticarle, pero para ayudar a entender mejor su trabajo en cuanto a su contribución al objetivo común. Debe entender que cada individuo es diferente y entiende de forma diferente.

 12.- Periódicamente conviene mantener reuniones de grupo para compartir información de interés común y recabar opiniones que ayudarán a una mejor capacidad de decisión.

 13.- El conocimiento en el día a día de su equipo le dará a un buen líder conocimiento de cada uno de sus miembros para identificar si alguno está fuera del sistema. Entre la mayoría no apreciará ninguna diferencia. Las circunstancias ocasionales no deben ser tenidas en cuenta.

 Si alguien destaca por encima del sistema deberá buscar la causa para que, en su caso, sirva de ejemplo a los demás. Si alguien está fuera del sistema por debajo deberá mejorar su apoyo y formación para esta persona. Si a pesar de ello no es posible deberá buscar otra actividad más acorde a sus actividades y si no es posible el despido es una opción.

 Aunque como indicaba en mi anterior artículo “11 razones para erradicar la dirección por objetivos”, las puntuaciones individuales no tienen sentido estadístico para las puntuaciones que están dentro de la banda de fluctuación del propio sistema, sí nos pueden ayudar para distinguir entre los que están dentro del sistema y los que están fuera del sistema. Debe interpretarse como una medición del sistema, no de las personas ya que dar significado a las diferentes puntuaciones de los que están dentro del sistema va contra la lógica estadística. De usarse como referencia lejana para contribuir solo a ayudar en un sentido u otro a los que estuvieran claramente fuera del sistema.

14.- Los incrementos salariales para las personas que están dentro del sistema serán todos de acuerdo a la política de la empresa (puede incluir seniority, antigüedad en el puesto, grado de consecución de los objetivos comunes de la empresa, …). Cualquier otra fórmula crea agravios y no obedece a ninguna razón científica.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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2 respuestas a Cómo el liderazgo sustituye la dirección por objetivos y las evaluaciones

  1. Carolina Sciarrotta dijo:

    Jordi,
    Coincido plenamente con la perspectiva de evaluación. Desde hace algunos años, dentro de mi asesoramiento como consultora , fui contratada por diversas empresas para diseñar modelos evaluaciones de desempeño e implementarlos. Los obstáculos y resistencia por parte de los “evaluadores” esto me llevó a analizar las causas. Llegué a conclusiones muy similares. La organización hace foco en los resultados numéricos y los usa para bonos o acciones de salario y promoción. Ví tristemente como se diluía mi intención de cosntruir espacios de diálogo para la mejora y entendimiento. La reunión de feedback, único punto imprescindible de los modelo que propuse, era lo que pocos hacían correctamente y a casi nadie le importaba. No era medible.

  2. Pingback: #Recomiendo Cómo el #liderazgo sustituye...

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