11 razones para erradicar la dirección por objetivos

La pseudociencia de medir el performance de los empleados

Es una de las prácticas más irracionales del Management, a la que se le da la apariencia de ciencia, a base de complicarla con absurdas tablas de evaluación y fórmulas para que la subjetividad adopte el aspecto de objetividad.

Muchos evaluadores y evaluados creen honestamente que hacen lo correcto. Entiendo que el sentido común nos conduce a pensar que se trata de una práctica fundamentada. Pero nuestro sentido común a veces nos engaña, nuestra inteligencia tiene sus limitaciones. Desde nuestra infancia se nos enseña a competir y a obtener puntuaciones, tanto en la escuela como en los deportes o los juegos. Pero la competencia es mala entre las personas que estando en una misma organización deberían colaborar juntas en beneficio de ésta. A su vez las puntuaciones deben ser interpretadas con conocimientos estadísticos para poder saber cuando las diferentes puntuaciones se deben al azar o a méritos propios.

No es ninguna obviedad y esta distinción requiere un conocimiento nada habitual. Si no se tiene este conocimiento, se puede creer erróneamente que un empleado hace su trabajo mejor que otro que ha obtenido un “resultado” peor cuando la realidad es que la diferencia es debida al azar, al grado de variabilidad que el propio sistema produce.

Las evaluaciones son una forma de “dirigir” sin mirar a las personas, sin conocerlas y sin estar en el día a día de su trabajo, lo que permite gestionar desde el desconocimiento. Para el directivo sin las adecuadas habilidades y conocimientos es más fácil justificarse en base a puntuaciones, que gestionando en el día a día de todo lo que es mejorable y entendiendo a las personas. Como decia W. Edwars Deming “La puntuación de empleados es la abdicación del Management“, 1994, “The New Economics”.

Si el bienestar de los empleados depende de la puntuación obtenida, estos darán como es razonable  más atención a ésta que a ningún otro aspecto del trabajo o a su propio mánager. Incluso si con ello la empresa sale perjudicada, ya que no es su función cuestionar si los objetivos tienen aspectos negativos para la organización (ver razón 8).

El tiempo del directivo sería mucho más útil y eficaz observando por si mismo el trabajo diario de sus empleados, enseñándoles a mejorarlo en el momento y no después de un año y escuchando sus sugerencias, que rellenando formularios y mirando gráficas. Muchos pseudo-directivos, no obstante, no apoyan el trabajo de sus empleados porque lo desconocen, su función se limita a la gestión administrativa, siempre más fácil que mejorar y aprender.

W. Edwards Deming estaba frontalmente en contra de toda forma de evaluación ya que perjudicaba tanto al empleado como a la organización. Algunas de sus razones:

1.- No se puede conocer el verdadero performance de los empleados por la puntuación obtenida por ningún método, el azar y el sistema organizativo tienen una influencia del 95%. Todas las puntuaciones que se encuentren dentro de una banda con límites calculables, resultan como consecuencia del azar y del propio sistema. Los empleados no lo pueden cambiar, solo la Dirección puede mejorar el sistema. Los empleados que se encuentran en esta banda están dentro del Sistema y su puntuación fruto del azar.

 Veamos un ejemplo de 6 empleados a los que se les mide la puntuación de fallos obtenidos a lo largo de 4 meses. A pesar de las diferencias (entre 4 y 15), ninguna puntuación de ningún empleado en ningún mes se situa fuera de la banda de lineas rojas que son las puntuaciones obtenible al azar. Cualquier resultado dentro de la banda (de 1 a 18 fallos) es obtenible por causas aleatorias.

 Errores mensuales de 6 empleados. Máximo posible de 50. La banda del azar oscila entre 1 y 18 errores

– Por cortesía de Rafael Aguayo “The Metaknowledge Advantage”, New York, 2004 –

2.- Destruye la colaboración entre los empleados, departamentos y unidades creando una competencia competencia dañina.

Deming dijo: La evaluación crea competición entre las personas, vendedores, equipos y departamentos”. The New Economics” 1994 – Ch. 2  -The Heavy Losses-, page 26 

3.-Denigra la función del directivo, reduciéndola a mero administrativo o juez que premia o castiga con puntuaciones que le son ajenas y normalmente sometidas a reglas y porcentajes que le son impuestos. Pero no le conduce a ser un líder que forma, ayuda, escucha y entiende a sus empleados para que mejoren en su trabajo

Deming dijo: “… la Dirección por objetivos numéricos es un intento de dirigir sin el conocimiento necesario … generalmente se acaba convirtiendo en dirección por miedo”. “Out of the Crisis” 1982 – Ch.2  -Principles for Transformation-, page 76

4.- No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método. ¿Con qué nuevo método vamos a obtener mejores resultados? Lo demás es dar un número caprichoso que no tiene mayor valor que un deseo.

Muchos directivos se limitan a proponer unos objetivos y hacer un despliegue en la organización con la convicción de que con ello el resultado se logrará. Este es el modelo que Harold Geneen, Directorr de ITT impuso y que cercano estuvo de llevar a ITT a la ruina. Es lo que Deming llamaba “Trabajar al revés, estableces unos resultados deseados y derivar de ellos todos los requisitos previos necesarios…” Rafael Aguayo, 1990 en “Dr. Deming, The American Who Taught the Japanese About Quality“.

Solo cuando el objetivo es una necesidad vital de la organización está justificada esta forma de trabajar, aunque sin el método sus posibilidades de éxito son mínimas.

5.- Produce desmoralización entre las personas.

La cantidad de personas bien intencionadas e inteligentes que se sienten defraudadas por los sistemas de evaluaciones incluyen incluso a los que obtuvieron los mejores resultados.

6.- Favorecee hacer trampas y el engaño para conseguir la mejor puntuación. Deming aconsejaba que si se hacía un ejercicio de puntuación, la mayoría de las personas saldrían en la banda calculable en el que los resultados se debían al azar, pero que si alguien sacaba resultados extraordinarios fuera de la banda se debería observar si no está haciendo algo que perjudique a la empresa en el largo plazo, y si alguien estaba por debajo de la banda, había que enseñarlo a mejorar, obligación de su dirección. O buscarle en su caso un trabajo acorde a sus habilidades. En la selección está una de las claves y el empleado no se ha seleccionado a sí mismo.

7.- Está basado en el falso supuesto de que la mayoría de personas solo se esfuerzan por premios y castigos.

8.- Saber poner objetivos departamentales entre los que no exista alguna forma de incompatibilidad es, en la mayoría de los casos, imposible sin el conocimiento sistémico adecuado. Ya sea en el corto o en el largo plazo, el despliegue de los objetivos de una organización conduce a objetivos incompatibles.

Demasiadas veces la reducción de costes a corto produce un incremento de costes a largo plazo en otra parte de la organización, cuando el análisis puede realizarse con una visión sistémica.

9.- La consecución de resultados óptimos en un proceso puede perjudicar al conjunto de la empresa.  (ver mi artículo “El óptimo de las partes no garantiza el óptimo del conjunto” http://wp.me/p16VSv-3b).

A lo anterior cabría añadir que según Alfie Kohn en Punished by Rewards los incentivos económicos, en la mayoría de las sociedades de hoy, solo tienen utilidad en 3 casos:

 a) En tareas repetitivas

b) Cuando la cantidad es más importante que la calidad

c) En resultados a corto plazo

10.-Los costes de evaluación los horraremos ya que son costes de ineficiencia de directivos y gestión administrativa de las evaluaciones, así como medios informáticos.

11.- Muchos de los aspectos más importantes de una empresa son inmedibles. Existe un sin fin de ejemplos somo las oportunidades perdidas, trabajos innecesarios sin identificar, la implicación o el grado de aprendizaje.

Todo el desarrollo de la retribución por objetivos procede de la escasa fe que los directivos tienen sobre sus empleados. Está diseñado bajo las premisas del mal empleado que necesita “premio” o “castigo” para esforzarse en hacer su trabajo.  

La solución es el liderazgo, la dirección en el día a día, el conocer a los empleados, hablar con ellos con frecuencia, entenderlos y saber cómo hacen las cosas, en ayudarles a mejorar y evitar errores mejorando continuadamente el sistema. Ésta es la función de un directivo y no hacer algoritmos de supuestas mediciones que solo conducen al desastre. Pero para ello el directivo tiene que tener el conocimiento adecuado, por ello su incapacidad se suple con métodos absurdos.

Las subidas salariales deben hacerse por otros medios ajenos a supuestas mediciones de performance individuales o de unidades. Cada empresa puede seguir una determinada política. Las subidas pueden estar relacionadas con los resultados globales de la organización entera, puede haber una determinada distribución por conceptos como la seniority, la opinión del mánager inmediato o la capacidad de promociones, pero siguiendo un esquema en el que todos los que pertenecen a una misma organización encuentren una recompensa por el resultado de todos.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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18 respuestas a 11 razones para erradicar la dirección por objetivos

  1. Pedro Muro dijo:

    Hola Jordi,
    Despues de tu excelente artículo poco me queda por comentar.
    Si acaso, mi propia experiencia.
    He trabajado muchos años con objetivos, y al final mi conclusión es que tu objetivo acaba siendo cumplir el objetivo, en vez de trabajar.
    No hace falta que te cuente lo que se puede llegar ha hacer para cumplir el objetivo, en eso tienes más experiencia que yo.
    ¿Alguien se ha planteado alguna vez lo que ha costado obtener ese objetivo? Quizás alguno se llevaria alguna sorpresa.
    Y no hablemos de objetivos por departamentos en los que normalmente unos se pisan a otros, y al final la casa por barrer.
    Lo dicho, excelente artículo.
    Un abrazo.

    • Jordi Cabré dijo:

      Hola Pedro,
      En mis años de trabajo en grandes empresas he trabajado casi siempre por objetivos, y lo peor de todo, he puesto yo mismo objetivos siguiendo el esquema del despliegue estratégico. Me parecía lógico y normal, pero algo no funcionaba.
      Después de beber de la fuente original de Deming entendí que todas sus razones eran correctas.
      Él decía ” es como jugar a la ruleta y después decir que el resultado era objetivo”. Con el añadido de la competitividad interna que crea.

      Muchas gracias por tus comentarios.

      Jordi

  2. Los indicadores del rendimiento humano son entre las cosas más perniciosas que hayan inventado lo managers.

    De hecho, así los llamo: http://www.fractalteams.com/ebook_falacias/falacias-management-cuantofenia-matematicas-ficcion.html

    Al leer el artículo, un recuerdo asoma por mi cabeza, el de un relato corto de Isaac Asimov: sufragio universal.

    La computadora Multivac ha almacenado en sus circuitos las opiniones y deseos de todos los seres humanos y es capaz de elegir como presidente a aquella persona que ellos hubieran elegido. Sólo necesita a un hombre, uno sólo, para conseguir formalizar las opiniones del país entero.

    Es lo que imagina el management: que es posible traducir la complejidad humana en datos computerizados de tal forma que un sólo manager es capaz de conocer, decidir y gestionar toda la empresa.

    Yo me quedo con esta frase, con la que comulgo totalmente: “La puntuación de empleados es la abdicación del Management“.

    Gracias por el artículo.

  3. jmraventos dijo:

    Hola Jordi.
    Como te he comentado antes, me gusta tu capacidad de síntesis y de explicar las ideas.
    Mi post sobre el mismo tema no llega ni a la suela del zapato del tuyo, pero voy aprendiendo.
    En relación a los famosos “appraisals”, tal como comentaba un mi post al respecto, he sido durante años, primero víctima y luego verdugo de ellos.
    No creo que haya algo tan desmotivador, inútil y negativo como las evaluaciones anuales del rendimiento. Como apraisee lo pasaba fatal, pues no entendía que podía hacer para cumplir con objetivos que no podía controlar de ninguna forma, y como evaluador, sencillamente los rellenaba en 5 minutos mientras comentaba con el empleado cuales eran los problemas que le impedían trabajar bien, algo que hacia prácticamente a diario, pero que no servia para nada, pues el sistema impedía cualquier mejora.
    En cuanto al la gestión por objetivos, no puedo añadir nada mas que lo que ya dices con maestría.
    Saludos y buena año
    Jose Maria

  4. Un equipo se forma de personal con conocimiento, aptitudes y competencias que sean complementarias, lo cual sinergiza y hace que supla con las fortalezas de cada componente las debilidades de los demás integrantes del mismo. Si cada integrante del equipo fuera un eslabón, su objetivo y misión, siempre debería ser formalizar y hacer resistente a la cadena.

    La empatía, en primer comprender antes de ser comprendido, y el liderarse a uno mismo, son cosas que no se aprenden en la universidad, sino bregando, y viendo tal y como comentas en el día a día.

    Hace años me hacían auto-evaluaciones y recuerdo las tres últimas, todas A o 5, pero siempre había peros, para o no subirte el sueldo o pensar que estaban por encima de ti, cuando realmente no sabían ni siquiera lo que hacían, por estar envenenados por el principio de Peter.

    Después de años de experiencia, diferentes puestos y empresas, es una lástima que las organizaciones no inviertan en talento o estudien y analicen esos diamantes en bruto que disponen. Únicamente se dan cuenta, cuando los pierden. Ya que se les esfuma el conocimiento. Y tardan varios meses o a veces algún año en remediarlo.

    Es una lástima, de Taylorismo y Edad Industrial que creo firmemente que se está volviendo a implantar.

    Fenomenal artículo, como siempre Jordi.

    Un abrazo.

    Luis Ignacio

  5. Encantado de leerte y a la vez jodido:

    Antes que nada, como en los programas de radio, felicidades por tu “programa” Jordi, es muy útil leerte y un gusto para mis neuronas siempre.

    Ya, en esta sociedad cada vez más políticamente correcta (dos términos que rara vez tienen sentido juntos) lo de “jodido” rechina. Me explico.

    Yo, desde mi optimismo irredento, creo sinceramente que los objetivos son imprescindibles en lo relativo al sistema, es decir (sin adentrarme demasiado en las tierras de Pero Grullo), si no sabemos y tenemos claro a dónde queremos llegar no vamos a llegar por casualidad o por azar. Entiendo pues, que toda organización se acercará más a sus objetivos si sabe cuáles son y se ha imaginado un camino para llegar (PREMISA 1). Ahora bien, en una organización IDEAL, todas las partes conocerían y entenderían esos objetivos y trabajarían y se comprometerían con ellos. Perfecto. Pero en el mundo físico, no todas las partes trabajan y se comprometen de la misma manera y la organización debe valorar esas diferencias (PREMISA 2). Aquí es donde se produce el salto malabarista e introducimos el sofisma de que si dividimos los objetivos globales en objetivos departamentales y personales y estos últimos se satisfacen, en consecuencia los objetivos globales también se conseguirán. Como bien explicas, nada más lejos de la realidad: Objetivos personales y departamentales cumplidos con excelencia y de manera óptima pueden hundir una organización.

    Y mi pregunta para todos: ¿cómo saltamos de la premisa 1 a la 2 con coherencia? Esto es, ¿cómo organizamos la delegación de los objetivos globales de la organización en las responsabilidades departamentales y personales?

    Me encanta el paradigma colaborativo que subrayas, Jordi.

    Un saludo y felices cosas.

    • Jordi Cabré dijo:

      Hola Enrique,

      Como se dice en los programas de radio, muchas gracias por participar.

      Tu pregunta es muy coherente y llena de sentido. Mi énfasis en plantear el problema y las consecuencias de lo que hoy se considera correcto, sabiendo lo difícil que es convencer a contracorriente, me focalizan el artículo.

      Óbviamente hay una forma de hacer las cosas mejor y a ello pienso dedicar mi próximo artículo, pero tú ya esbozas la solución con la pregunta.

      Toda organización debe tener uno o varios propósitos comunes. Una orquesta es un buen ejemplo de sistema organizativo, tiene un propósito común que es dar una buena sinfonía. Si el violinista, el violoncelista, o cualquiera otro pensara en sí mismo como objetivo de ser más escuchado que los demás, la organización “orquesta” se rompe y evitarlo con armonía es la función del director.

      Creo como tú que los objetivos pueden ayudar, cuando sirven como información y referencia para mejorar el sistema, no para premiar ni castigar. Tampoco para controlar ni estimular comportamientos.

      Pero todas las partes de un sistema deben continuamente cuestionarse si van en el camino adecuado para el logro del propósito común de la organización. Para ello hace falta que haya comunicación permanente entre las partes y se identifique si alguna mejora de una parte puede o no perjudicar a otra parte.

      Por esta razón, poner objetivos individuales es contraproducente y la solución pasa, como expondré en mi próximo artículo por alinear esfuerzos y dirigir con otro estilo que permita esta alineación y dé al directivo otras formas de relación con su equipo.

      Me gusta como has planteado la pregunta.

      Un abrazo y buen año.

  6. Pingback: Algunas reflexiones sobre la Dirección por Objetivos | El observaEmpresa

  7. Pingback: Por qué NO trabajar por objetivos | InternalComms

  8. Acertado.

    Me ha gustado la frase: “No es el objetivo lo que ayuda a mejorar, sino el método”

    Caminante no hay camino, se hace camino al andar. Y es que confundimos objetivo con camino.

    http://alex-elusodesimismo.blogspot.com/search/label/objetivos

  9. Pingback: 11 razones para erradicar la dirección por objetivos (via El Management según Deming, por Jordi Cabré) « Diseñando la Singularidad

  10. Hola,
    Creo que el mayor problema no es el sistema de evaluación en sí sino su ejecución. He tenido experiencias positivas en el que el proceso de evaluación estaba perfectamente definido y alineado con la visión, valores y objetivos de la empresa. Se fomentaba la comunicación y retroalimentación de responsable-subordinado y servía para detectar áreas de mejora y necesidades formativas. También experiencias negativas en las que el sistema de evaluación era la escusa para fijar la cuantía del variable.
    http://javiermartinbordona.wordpress.com

    • Jordi Cabré dijo:

      Hola Javier,

      Si el sistema de evaluación es una forma de comunicación, de retroalimentación, de búsqueda honesta de oportunidades de mejora, entonces no tengo nada que objetar a lo que comentas.

      Por el contrario, si se realiza bajo el condicionante de hacer un ejercicio de aritmética con determinadas “mediciones” a las que se llama resultadados frente a objetivos, o valoración de cualquier tipo, para justificar una forma de reparto de los ingesos con apariencia de objetividad, entonces es un ejercicio no sólo inútil, sino frustrante para los interesados a los que no les ha tocadao la lotería y causa de agravios y pérdida del sentido de la colaboración entre todos.

      Salvo por una justificación en la forma de repartir los ingresos salariales, si algo se hace mal ¿Por qué esperar a la evaluación anula? más práctico decirlo antes para mejorar antes.

      Saludos,
      Jordi

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