El directivo y la ciencia de entender a las personas

Competitividad y Satisfacción en el trabajo

Un binomio inseparable

Decía W. Edwards Deming que el mayor fracaso del directivo es no saber aprovechar las habilidades y las ganas de aprender de los empleados en beneficio de todos: de la propia organización y de sus empleados. (1)

Durante décadas se ha confundido dirigir con mandar y controlar, con el ejercicio del poder y con la competencia entre personas. Poco se ha cambiado desde la revolución industrial en el siglo XIX.

Se mantiene extendida la consideración del empleado como un “recurso”, alguien que se utiliza pero en cuya capacidad no se cree y por ello debe estar sometido a un estricto control. Ha evolucionado la tecnología, las ciencias, la sociedad, la formación pero el estilo del directivo parece haber quedado estancado, solo su retórica ha cambiado.

Las llamadas a la colaboración, al trabajo en equipo, a la responsabilidad y al respeto no siempre representan más que pura retórica de un modelo de empresa dirigida con el mismo estilo de hace un siglo, pero inmersa en una sociedad que ha cambiado y requiere otro discurso.

La consecuencia son empresas con baja competitividad y empleados con alto nivel de ansiedad e insatisfechos con su trabajo. Amplios estudios muestran una relación directa y sistémica entre la satisfacción de los empleados en un periodo de tiempo y el incremento de la eficiencia en un tiempo posterior. (2)

Algunas empresas sí han sido dirigidas por directivos que entendieron y supieron sacar ventaja de este conocimiento frente a sus competidores.

La satisfacción personal y el desarrollo del talento propio tienen una fuerza increíble en la voluntad de las personas. ¿Por qué no se utiliza en beneficio de todos?

La respuesta es sencilla, los mecanismos de dirección y compensación están basados en el empleado-recurso, no en el empleado-ciudadano (persona responsable e inteligente). El punto de partida está basado en la hipótesis del “mal” empleado. Esto distorsiona la realidad en perjuicio de la mayoría de las personas y de la organización.

La mayoría de las personas estarían satisfechas de poder aportar más para la empresa en que trabajan si en ella se sintieran parte de un equipo. Se trabaja por un salario, sí, pero éste solo supone una contrapartida contractual. La verdadera implicación procede de la vertiente emocional de las personas que solo nacerá si se siente satisfacción por lo que se hace.

El Management del futuro debe restaurar a la persona al lugar que le corresponde en las organizaciones empresariales en beneficio de todos, organización y empleados.

El dilema beneficio o salarios ya no existe en los términos de antes. El mayor valor añadido a la organización no es el nivel de actividad sobre el producto como antaño. Es la iniciativa, la mejora continuada y la innovación que proceden de una actitud e inteligencia puesta a favor de la organización y como tales ni son medibles ni tienen precio, pero hacen mejorar la competitividad al ritmo que crece la satisfacción de los empleados que participan en su consecución.

Contra la creencia más extendida, dirigir debe ser alinear y aunar esfuerzos, orientar, enseñar y favorecer la colaboración del grupo. El directivo lo será en el futuro solo si a sus habilidades “técnicas” añade las necesarias para generar colaboración y esto procede de un profundo conocimiento de las personas.

Lejos de crear competencia el directivo debe dejar que aflore la motivación intrínseca que las personas llevan dentro.  El empleado ha de ser visto como un colaborador que quiere aportar sus habilidades y sentirse bien consigo mismo y con la organización.

La motivación es intrínseca al empleado, ni viene ni debe venir de fuera de las personas. Pero las condiciones organizativas deben dejar que aflore. No se motiva a las personas, pero un ambiente adverso anula la motivación intrínseca.

La iniciativa y la innovación necesitan otros aires para aflorar.

La competitividad y la satisfacción de las personas en su trabajo irán juntas de la mano o no irán.

 

(1) W. Edwards Deming “Out of the Crisis“, 1982

(2) Daniel J. Koys, Department of Management DePaul Universit, Personnel Psychology, The effects of employee satisfaction, …, on organizational effectiveness” ,2001

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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2 respuestas a El directivo y la ciencia de entender a las personas

  1. Efectivamente, los empleados-recurso que no pueden desarrollarse dentro de la organización, lo harán fuera o sufrirán hasta el punto de aborrecer su trabajo. Y el problema será del pobre empleado-recurso, pero también de la empresa que probablemente estará pagando más para obtener lo que el empleado-ciudadano le hubiese dado casi gratis.

  2. Totalmente cierto, Jordi.
    Los teóricos del management se obstinan en un modelo mecaniscista calcado de la ingeniería cuando habría que adoptar un modelo orgánico inspirado de la biología y de la sociología.

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