El Directivo en la toma de Decisiones

La situación hoy

La profesión gerencial es una de las más difíciles y al tiempo de las de mayor responsabilidad, pues sus decisiones afectan al conjunto de la sociedad.

El directivo actual se encuentra ante retos y en una situación, fruto de un entorno, enseñanzas y paradigmas, que condicionan la eficacia de sus decisiones. El futuro de su organización depende de su grado de acierto, pero para acertar y hacer lo correcto, ni basta con el esfuerzo personal ni es suficiente que el directivo dé lo mejor de si mismo, hace falta poseer el “conocimiento” adecuado.

La reciente crisis es un indicativo claro de que algo no se está haciendo correctamente, pues al margen de causas financieras y sectoriales, es el conjunto de decisiones que se toman en los despachos directivos las que parecen carecer de una base técnico-científica adecuada. La alta responsabilidad que les recae requiere herramientas sólidas.

Hoy está generalmente asumido que la forma en que son gestionadas las organizaciones empresariales necesitan un nuevo enfoque. En un estudio realizado por IBM “Capitalizing on Complexity” en 2010,  en la que se entrevistan a 1.541 altos directivos, se concluye que a medida que la complejidad en las diferentes formas de interrelación, dentro y fuera de las organizaciones, aumenta, los directivos deben adquirir nuevas habilidades y conocimientos.

W. Edwards Deming, posiblemente el pensador más influyente que ha existido sobre Management ya  plasmó éstas y otras conclusiones en su libro “Out of the Crisis”. Aún más, los errores y problemas actuales del Management continúan hoy siendo los mismos que ya enumeró en su obra. Su actualidad y vigencia se ponen de manifiesto ya que fue el único pensador sobre Management, que me conste, que anticipó la presente crisis en base a “…el fracaso de la alta dirección en su misión de gestionar”[1].

Recordemos algunos de los errores crónicos que mencionaba W. Edwards Deming: énfasis en las ganancias a corto plazo, políticas de reducción de costes, ver la empresa solo a través de las cifras económicas, evaluar a los  empleados y falta de constancia.

El propósito de cualquier organización es obtener resultados, éstos representan su razón de ser y la finalidad común de sus miembros. En una organización empresarial[2] este propósito es, entre otros, obtener beneficios, pero también su continuidad.

Algunos paradigmas

Un error habitual es suponer que se puede gestionar una organización en base a los resultados económicos. No, es así. Por el contrario ésta es la falsa conclusión de una concepción economicista y simplificadora que conlleva paradójicamente graves consecuencias económicas adversas. Los resultados, y en este caso los beneficios, costes e ingresos no pueden ser la base única en la que se fundamenta la gestión ya que ellos son la consecuencia de una determinada forma de hacer, no la causa. Su intento de gestionarlos, erróneamente a lo que algunos creen, equivale a modificar la brújula que señala al Norte, a cambiar el termómetro del paciente, o como diría Deming, a conducir mirando el retrovisor.

Tal como Deming dijo “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos”[3].

Cuando se utiliza la reducción de costes como forma de equilibrar la bajada de ingresos y compensar de esta manera la pérdida de beneficios, simplemente se está pensando en su formulación contable (Beneficio=Ingresos-Costes), pero se está imponiendo el resultado frente a sus causas, lo que distorsiona la realidad. Estamos empujando al dedo que señala al problema, no a éste.

Ciertamente algunas decisiones erróneas pueden dar buenos resultados en el corto plazo y con ello creer que las mismas son acertadas. Esto no es una ventaja, es la raíz y el drama que hace que un error se repita incansablemente.

Peter Senge, nos explica en una de sus 8 Leyes, la razón por la que la comprensión de las organizaciones como Sistemas es tan poco intuitivo: “Causa y efecto no están fácilmente relacionadas en el espacio ni en el tiempo”[4].  W. Edwards Deming a su vez anticipó que se necesitarían décadas para aceptar y poner en marcha, las soluciones contra-intuitivas que él propuso para la Transformación con el SoPK- “System of Profound Knowledge”[5].

Podemos obtener buenos resultados durante un periodo de tiempo reduciendo costes necesarios, pero más tarde, se reducirá la calidad, aumentarán los costes de la ineficiencia y como consecuencia de ello se reducirán los ingresos.  Pero el directivo que solo utiliza las gafas de las cifras contables, al ver los efectos dañinos de su recorte ni siquiera  los atribuirá a su decisión, con lo que para solucionar la reducción de ingresos y el aumento de costes volverá cíclicamente a reducir costes profundizando en el problema. Al final es el cierre de la empresa. Faltaba una herramienta de análisis mejor.

El estudio sistémico de las organizaciones nos permite saber que la interrelación entre todos sus componentes hace que las pequeñas “soluciones” de hoy tengan grandes efectos mañana. Peter Senge[6], Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) en su estudio sobre sistemas organizativos concluye con una serie de Leyes que se cumplen ampliamente en las organizaciones, entre ellas: “Las cosas siempre mejoran antes de empeorar” o “Los problemas de hoy son las soluciones de ayer”.  Pensar en estas conclusiones al analizar la perspectiva socio-económica de hoy hace temblar.

Las decisiones basadas en un “pensamiento lineal”, considerando la realidad como algo demasiado simple, solo economicista, sin ver las interrelaciones que se producen, ni los efectos laterales, ni las consecuencias a largo plazo de las decisiones de hoy, nos llevarán a una situación desastrosa si no se realiza un cambio racional y eficaz.

A esta conclusión, por fin han llegado más del 75 % de los altos directivos, según se refleja en el informe “Capitalizing on Complexity” de IBM, dando la razón a lo que ya decían pensadores sobre Management como W. Edwards Deming, Russell L. Ackoff y Peter Segen. De los directivos del informe, el 30 % reconoce su incapacidad de afrontar el futuro con las herramientas que conocen.

El enfoque sistémico

Hace falta utilizar una comprensión “sistémica” del comportamiento organizacional que nos permita entender las relaciones causa-efecto aunque estén apartados en el tiempo. Al analizar las organizaciones como sistemas se analizarán teniendo en cuenta todos sus miembros y departamentos, pero no como partes aisladas, sino en cuanto a sus interrelaciones y sus relaciones de causa y efecto.

Su equivalente sería el cuerpo humano visto como sistema. De nada sirve un órgano perfecto si no hay armonía en el conjunto. El propósito vital de un organismo vivo es la supervivencia y para ello ningún órgano debe ser protagonista. El corazón debe acompasar su ritmo a las necesidades del cuerpo, la reposición celular debe responder al equilibrio necesario. Al igual que en los sistemas empresariales, curar los síntomas de fiebre pueden enmascarar las causas, una medicina concreta tendrá efectos secundarios que aunque al principio permitan una mejoría, a la larga podrá ser perjudicial para el conjunto. El médico, al igual que el directivo, tiene la difícil tarea de analizar todas las posibles interrelaciones a la luz de sus conocimientos, antes de tomar una decisión. Ésta es su misión.

A las causas, pues, debemos dirigir nuestra atención.

Hay que centrar nuestros esfuerzos en la mejora continuada del Sistema. Explicaba W. Edwards Deming con la “reacción en cadena” que aumentando la calidad del Sistema Organizativo, así como la del producto o servicio de forma permanente y constante se logran clientes fieles quienes nos harán aumentar los ingresos y a su vez se reducirán los costes de la ineficiencia. Esta reducción de costes podremos según sea el caso convertirlas en beneficios o dedicar una parte a mejorar el precio con la consiguiente mejora de cuota de mercado.

Es el principio de la mejora continua. La mayoría de las oportunidades de mejora recaen sobre el Sistema y éste es responsabilidad del Management en sus diferentes niveles. A éste corresponde mejorarlo y cuidarlo como el médico a su paciente.

Para ello es necesario favorecer una cultura de mejora continua y mejorar  la calidad en todas las actividades de la empresa a la que debemos comprender como “Sistema”. Esto implica que cualquier mejora debe favorecer el propósito común de la organización y nunca al de un departamento, unidad o individuo. La mejora de los procesos no es suficiente, debe verse el conjunto.

Es evidente que hay que favorecer la colaboración frente a competencia y transparencia frente a opacidad dentro de la organización.

La evaluación de los empleados por su rendimiento, al margen de que las mediciones no tienen base científica para ser creíbles, generan competitividad, desmoralizan, reducen la creatividad y focalizan su atención en mediciones concretas en lugar de en mejorar todos los aspectos a su alcance. La base de una organización es favorecer el propósito común frente a objetivos particulares o de grupo. Deben, pues, erradicarse evaluaciones y cuotas a favor de una mayor colaboración.

Todos los empleados de la empresa, managers o no, deben entender cual y como es su contribución al propósito común, qué impacto tiene su actividad sobre terceros y como puede ayudar a que este impacto sea positivo. Los organigramas clásicos no aportan ningún valor añadido, solo confusión. Lo realmente importante es el análisis de actividades desde el Cliente como motor, hasta los proveedores, pasando por toda la organización como un flujo continuado de interrelaciones..

La atención hay, pues, que focalizarla en la calidad de las actividades interrelacionadas.

Muchas veces apreciaremos oportunidades de mejora no medibles, así una acción frente a un cliente puede hacer perder o ganar oportunidades futuras incalculables. No obstante es importante saber identificar y mejorar estas actividades de cuya calidad dependen futuros resultados. Otras funciones empresariales como la investigación o la formación son también de difícil medición y no por ello debemos dejar de gestionar.

Un error frecuente en el que no debemos caer es obsesionarnos solo en las cosas medibles, dándoles luego una importancia que no tienen, Russell L. Ackoff lo expuso claramente: “Los directivos que no saben como medir lo que quieren, acaban queriendo aquello que sí pueden medir”[7].

Interpretar las mediciones: errores sistémicos y  operativos

En las funciones medibles es importante saber interpretar el significado estadístico de las cifras que se obtienen. Para W. Edwards Deming las mediciones solo son útiles si la información que aportan nos ayuda a mejorar el proceso en beneficio del sistema en su conjunto, esto es distinguir entre las causas sistémicas y las causas operativas de error.

El estadístico Walter A. Shewhart, profesor y mentor de W. Edwards Deming desarrolló métodos sencillos a través de gráficos para distinguir entre causas aleatorias (sistémicas) y las causas especiales o asignables (operativas).

Algunos utilizan estas herramientas para controlar los procesos. Bien está si les es de utilidad, pero Deming la quería para mejorar el sistema.

Deming explicó que mientras las causas sistémicas son del sistema, y consecuentemente solo la dirección puede actuar sobre ellas, las operativas pueden pertenecer a diferentes causas ocasionales, entre ellas a los empleados o cambios puntuales de las condiciones de operación. Las sistémicas representan más del 90 % y las operativas, menos del 10 %.

El Management, pues, debería dotarse de un sistema de medición transparente que le permita obtener información del conjunto de la organización para su análisis. Un buen cuadro de mando, flexible y adaptado a cada circunstancia puede ayudar, así como mediciones sobre procesos concretos.

En base a esta información el directivo debe disponer de una metodología para adquirir conocimiento que le ayude a hacer cambios que produzcan mejoras.

Un buen manager, apoyado por su equipo debe ser capaz de intuir mejoras potenciales, ya sea basada en las cifras de un cuadro de mando o en el día a día de las operaciones. El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. 

El método PDSA

W. Edwards Deming nos enseñó que la realidad es demasiado compleja para intentar mejorarla con decisiones que contuvieran todas las variables posibles, a considerar, por ello, para conseguir acertar en las decisiones de mejora minimizando el riesgo, utilizó el método científico PDSA[8]: Planificar, Diseñar, Estudiar y Decidir.

El manager puede suponer que tomando la decisión [X] el resultado será la mejora [Y]. Lo cierto es que raramente será tan sencillo.

Muy probablemente la acción [X] en el momento inicial t0 causará efectos en el momento t+1 ==> {x1, x2, x3, … , xn}  y en un tiempo posterior  t+2 los efectos sean  ==> {y1,y2, y3, … .ym}. Llamemos y1 el más relacionado con la mejora deseada [Y] y el resto efectos colaterales, deseados o no.

Teoría de dirección: [X]  ==>   [Y]

Realidad en un sistema complejo:

Aplicación en t                   ==> [X]  

Efecto en t+1                          ==> {x1, x2, x3,…, xn

Efecto en t+2                           ==> {y1, y2, y3,. ., ym} diferente de [Y]

 Para solucionar de forma fácil esta complicación la propuesta de Deming fue realizar experimentos de forma rigurosa, para comprobar si la decisión [X] producirá la mejora [Y].

 El método:

 P: Planifica un ensayo o test para mejorar

D: Haz el ensayo (a pequeña escala si es posible)

S: Estudia los resultados.  ¿Qué has aprendido?

                                               ¿Qué ha fallado?

A: Decide, opciones:

                                               Adopta el cambio

                                               Abandona la idea

                                               Repite el test con variaciones

 Sea cual sea el resultado, hemos adquirido conocimiento al someter nuestra teoría o suposición de mejora a la prueba.  En casos de experimentación compleja, Taguchi[9] ofrece un método para reducir el número de experimentos necesarios para sacar conclusiones.

 Dimensiones a considerar – SoPK[10]

Es fundamental que las propuestas y los experimentos que se deriven consideren las cuatro dimensiones clave que deben utilizarse de forma dinámica e intercambiables como lentes para apreciar y entender bien una organización.

Debe existir una perfecta interconexión entre estas cuatro dimensiones y el ciclo para la creación de conocimiento.

Pensamiento sistémico: Ver la organización como sistema con un propósito común y las interelaciones de causa y efecto entre sus partes.

Variabilidad: la información entendida como forma de identificar causas de error a través de su forma de variabilidad. Ello nos ha de permitir identificar las causas sistémicas frente a las causas operativas.

Creación de conocimiento: El conocimiento que se adquiere internamente con el ciclo PDSA supondrá siempre la base de todas las decisiones de mejora.

Psicología y comportamientos: Para comprender a las personas y sus potenciales reacciones frente a los cambios.

™ All Rights Reserved


[1] “Out of The Crisis”, 1982, W. Edwards Deming,

[2] Otras organizaciones tienen otros propósitos sociales igualmente válidos para el propósito de este documento en el que solo a efecto de clarificación utilizaré como ejemplo las organizaciones empresariales.

[3] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994, Cap. 2 – p.33

[4] Peter Senge, “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, 1990

[5] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994,

[6] Peter Senge, “The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”, 1990

[7] Russell L. Ackoff con Herbert J. Addison y Sally Bibb, “A Little Book of  f-LAWS”,  2006

[8] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. Deming se refiere a él en su libro como el ciclo de Shewhart para el aprendizaje y la mejora. Parecido al más común PDCA que Deming utilizó de forma parecida en Japón.

[9] Gen’ichi Taguchi, estadístico japonés con gran influencia de Deming, quien recomienda sus métodos.

[10] W. Edwards Deming, “The New Economics for Industry, Government and Education”, 1994. SoPK – “Sistema de Conocimiento Profundo” tiene su origen en los 80 pero Deming no lo documenta hasta la edición de su último libro.

Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré es Ingeniero Industrial, cofundador de Deming Collaboration, consultor y profesor en Calidad, Management, Estrategia y Sistémica. Autor e Investigador sobre liderazgo, sistémica y complejidad. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
Esta entrada fue publicada en Uncategorized. Guarda el enlace permanente.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s