Los riesgos de reversión del cambio: personas, sistemas y creencias

Personas, sistemas y falsas creencias
Personas, sistemas y falsas creencias

Ocurre muchas veces que cambios que mejoran la eficiencia de una organización, con el tiempo vuelven al estado inicial una vez la fuerza impulsora del cambio desaparece.

 Las causas de este fenómeno son múltiples. Dejaremos fuera de este análisis aquellos casos que se producen por un cambio en la dirección de la empresa con una visión diferente de la misma y que puede también revertir cambios positivos de sus antecesores. Un caso muy corriente según nos explica Deming.

La ciencia del Management nos ayuda a identificar mejoras e innovaciones en los que participan y forman parte del cambio personas y sistemas desarrollando nuevo conocimiento.

Muchos managers y directores de proyecto al impulsar una mejora olvidan la existencia de dos factores clave:

  • Los que se oponen al cambio porque se siente cómodos en el viejo sistema, como muy bien explicaba Maquiavelo.
  • Las falsas creencias. La base cultural de la organización que pretendemos mejorar.

La denominada gestión del cambio siempre tiene la vista focalizada en las mejoras a obtener, en el sistema y en las personas. Pero las personas tenemos creencias previas, de no ser por ellas el cambio ya se habría producido de forma natural.

Las creencias más difíciles de erradicar tienen su base en nuestro subconsciente. Son una construcción de nuestra mente que puede ser cierta o terriblemente equivocada. Son los falsos paradigmas. [Ver “Curiosidad e Innovación, dos víctimas del modelo de enseñanza occidental”.

Si antes de iniciar un cambio no se han conseguido cambiar las viejas “creencias” erróneas ancladas en la cultura de la empresa, podemos estar seguros que el cambio no se afianzará y se invertirá en algún momento del tiempo. Todo volverá al estado de partida, a lo que también contribuirán aquellos que consideren que el cambio les ha hecho perder algún viejo privilegio.

La potencia de las creencias, verdaderas o falsas, que se esconden en nuestro subconsciente es enorme. Es lo más difícil de cambiar. Pero sin este cambio cultural previo, las mejoras e innovaciones del sistema son imposibles e inútiles. No importa el grado de mejora que conlleve.

La primera etapa de cualquier cambio, de cualquier innovación, de cualquier mejora en el sistema pasa irrenunciablemente por promover un cambio cultural que permita aflorar el sinsentido de algunas creencias.

El éxito de un cambio implica superar el punto de no retorno, aquel que hace que las fuerzas de la mejora superen a las del inmovilismo. Es cuando la organización ha cambiado de estado a un nivel superior de autoaprendizaje.  

Esta tarea corresponde al Management cuya implicación es imprescindible y cuyas falsas creencias son las primeras que deberán ser eliminadas.

 

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Acerca de Jordi Cabré

Jordi Cabré, cofundador de Deming Collaboration, profesional experimentado en Dirección, Calidad y Mejora. Consultor y autor. Ex-director de calidad de IBM, Lucal Automotive y Agbar. Libros y ebooks publicados: http://www.amazon.com/Jordi-Cabré/e/B00859CVKU http://www.sigeiconsulting.com/ http://demingcollaboration.com/
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5 respuestas a Los riesgos de reversión del cambio: personas, sistemas y creencias

  1. koldomann dijo:

    Jordi , una vez mas das en el clavo.
    Cualquier proceso de cambio necesita consensuar el cambio cultural a consolidar que encierra cambios en el sistema del comportamiento ( estilo de dirección, misión. visión y valores compartidos) para consensuar y armonizarlos con los cambios estratégicos ( estrategias básicas y conocimientos esenciales).
    Una vez conseguida la motivación del personal en los cambios cultural y estratégico , podremos, con garantías de éxito, movilizar al personal y encauzar la implantación de cambios estructurales , organizativos u operacionales.
    En mi blog trato de estos temas en varios posts
    Saludos
    LMMC

    • Jordi Cabré dijo:

      Hola Luís Miguel,

      Parece que no pero es la parte más complicada de cualquier cambio. No basta con que sea bueno, hay que preveer y anticipar los cambios culturales.

      Un saludo,

      Jordi

  2. Jordi,

    Gracias por el comentario enviado, es muy halagador que pensases en mí para el post.

    El sentido común, que es el menos común de los sentidos, una vez más queda reflejado en la obra de Deming y lo mejor de todo, en tus reflexiones Jordi.

    El cambio siempre conlleva un proceso y este es natural. El sentido de cualquier organización es influir en este proceso natural del cambio, sea el que sea y el motivo que lo impulse. Cuando yo utilizo el término “kikai” vengo a referirme a lo mismo que hacía Deming, esto es, la “oportunidad”. No es posible cambiar creencias si no tenemos un buen motivo para hacerlo. No llegamos a ningún cambio cultural sin haber trabajado el sin sentido de lo que pensamos y hacemos de forma habitual.

    Un abrazo

    Javier Llorente

  3. jmraventos dijo:

    Como siempre, un exceltente post.
    Tal como indico en mi blog y como puedo comprobar día a día en mi trabajo:
    Thinking > Systems > Performance.
    Sin cambiar la manera en que pensamos, nuestros modelos mentales, no podemos cambiar el sistema ni, por lo tanto, su comportamiento.
    Todos los intentos de mejorar el rendimiento de cualquier sistema sin cambiar la forma de pensar están abocados al fracaso: ISO,. EFQM, BPM, Six Sigma, etc..
    La diferencia está en la diferencia entre el “single loop” y el “doble loop learning”.
    Saludos cordiales
    JM

    • Jordi Cabré dijo:

      José María,

      Lo más difícil de cambiar son las falsas creencias que tenemos interiorizadas y sin este cambio, los intentos de mejora resultan estériles.
      Gracias por tus comentarios,
      Jordi

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